Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

• ваш руководитель ценит больше вашего подчиненного, нежели вас;

• этот подчиненный является родственником или другом руководителя;

• вы считаете, что нельзя ни в коем случае допустить уход какого-либо сотрудника, так как потери будут слишком велики;

• вы позволяете слишком большому объему информации, навыков, клиентов, контактов концентрироваться в руках одного сотрудника;

• этот сотрудник единственный, кто обладает необходимой квалификацией, умеет выполнять какую-либо работу, функцию и т. д., так что даже его болезнь или отпуск для компании становится проблемой;

• вы показываете подчиненному свою зависимость и не создаете внутрифирменной конкуренции.

Именно из одной или нескольких подобных управленческих ошибок начинает формироваться проблема под названием «незаменимый сотрудник». Внешне его поведение чем-то схоже с потерявшим мотивацию: он не хочет соблюдать общие требования, объем выполняемых им функций и задач не растет, а иногда и уменьшается. Но только он не страдает, а ведет свою игру, целенаправленно повышая в ваших глазах и в глазах всего коллектива свою значимость, авторитет, власть и т. д. То есть извлекает немалые бонусы из своей незаменимости.

Я видел примеры и трехдневной рабочей недели только для одного сотрудника, и завышенный нерыночный уровень оплаты труда, и бесконечные пререкания, и неподчинения со стороны сотрудника, и многое другое. Такой сотрудник прекрасно знает, что вы его не уволите, поскольку вы в нем нуждаетесь, он управляет вами в своих корыстных целях либо как минимум не позволяет вам управлять им для целей компании.

Этап 1. Создание субъективной силы безразличия.«Лекарство» здесь одно – сила безразличия. Пока ее у вас не будет, вы не сможете даже подступиться к решению этой проблемы. Сядьте и напишите на листке бумаги: «Он (она) уволился (уволилась). План моих действий». Не объем потерь, не размер паники, а именно пошаговый план действий по решению возникшей ситуации. Как и кому вы будете передавать клиентов и информацию, как и кого будете принимать и обучать и т. д. Если это для вас слишком сложно, привлеките к составлению такого плана близких людей. Не забывайте, что нередко проблему можно решить с помощью аутсорсинга функции.

Теперь напишите все положительные последствия от ухода данного сотрудника. Например:

1. Моя власть станет больше.

2. Мне будет легче влиять на остальных сотрудников.

3. Я буду меньше времени тратить на споры и пререкания сотрудников.

4. Новый сотрудник будет полностью привержен мне, а платить я ему буду меньше.

5. Я смогу наконец выдвинуть ко всем одинаковые требования.

6. Другие сотрудники расцветут и станут приносить бо́льшие результаты, чем прежде.

7. За три месяца я смогу устранить все негативные последствия от его ухода.

Как только поймете, что сценарий «уход сотрудника» в целом для вас не хуже, чем сценарий «все как есть», вы готовы к дальнейшим действиям. Теперь субъективно ваш подчиненный уже не является для вас незаменимым.

Этап 2. Лишение объективной незаменимости.Следующая задача – чтобы «незаменимый» сотрудник перестал быть незаменимым объективно и, как следствие, почувствовал конкуренцию и свою заменимость. Создать конкуренцию можно следующими методами:

1. Обучение имеющихся сотрудников тем навыкам и функциям, которыми сейчас владеет только «незаменимый». Причем это обучение можно поручить даже самому «незаменимому», если вы уже не боитесь его потерять и обладаете реальными полномочиями, чтобы наказать его в случае невыполнения им задачи по обучению. Однако лучше совмещать разные методы: внешнее обучение, самообучение, стажировку, обмен опытом и т. д.

2. Если на «незаменимом» завязано непропорционально много клиентов или это очень важные клиенты. Может помочь частичная передача имеющихся клиентов, которые завязаны на «незаменимом», в отдел обслуживания клиентов («фермерам» – на языке Нила Рэкхема). А «хантерам» (менеджерам по привлечению клиентов, в том числе и «незаменимому») поставить новые планы по привлечению.

Допустим, часть менеджеров по продажам вы переквалифицируете в группу обслуживания клиентов: теперь они не привлекают новых клиентов, а обслуживают имеющихся. Остальные менеджеры отдают постепенно в течение года всех своих клиентов в группу обслуживания, а сами выполняют планы по привлечению новых. Соответственно должна измениться и система оплаты труда. «Хантеры» получают гораздо больший процент, чем раньше, и к тому же получают свои проценты в течение первого года после привлечения клиента. А группа обслуживания получает меньший процент, чем раньше, но больший оклад. В итоге уровень оплаты труда при качественной работе и «хантеров», и «фермеров» должен даже вырасти после реорганизации. Соответственно такую реорганизацию отдела продаж можно использовать для передачи части (даже 20 % в качестве первого шага будет достаточно) имеющихся клиентов «незаменимого» в группу обслуживания.

3. Принятие нового сотрудника со схожими квалификацией и навыками. Руководители часто рассказывают, как принятие выпускника вуза или даже студента на небольшую зарплату уже решает проблему с «незаменимым». Выпускник привержен, работоспособен, послушен, не пререкается, с удовольствием обучается и набирается опыта. Уже через полгода он, как правило, начинает серьезно дышать в спину «старичкам». Если такой сотрудник за полгода успешно набрался опыта, ему уже можно поручить какую-либо работу, оправдывающую повышение ему зарплаты. И он будет работать, приносить пользу компании. При этом все будут чувствовать, что он «запасной игрок», готовый в любой момент «выйти на поле».

Если вы интересуетесь футболом или другими игровыми видами спорта, то сможете увидеть, как там работает аналогичный метод борьбы со «звездностью» отдельных игроков. Берут из дубля талантливую молодежь или покупают игрока такого же амплуа. Как только возникает конкуренция, исчезает «звездность».

4. Привлечение на аутсорсинг в качестве эксперимента компании, выполняющей те же функции, что и уникальный «незаменимый» сотрудник. Допустим, вы поручаете вашему программисту, который единственный в компании владеет каким-нибудь языком программирования, выполнение большой задачи. Он начинает выставлять условия, которые вам не нравятся, и упорствует в этом. Тогда вы можете сказать: «Хорошо, сейчас сосредоточься на имеющейся работе. На этот проект мы привлечем внешнюю компанию». Да, затраты будут выше запланированных. Но сроки наверняка будут те, которые вас устроят. К тому же в процессе этого проекта вы много что увидите, узнаете и поймете. Это поможет вам легче ставить на место «незаменимого», сравнивая его качество и скорость работы с аутсорсинговыми («Фирма с одним программистом сделала за неделю работу, на которую вы просили три», «Они нам показали весь процесс, написали инструкцию пользователя и всех обучили, а от вас мы этого дождаться не могли»). Кроме того, у вас всегда под рукой будет запасной вариант. И однажды, вполне возможно, вы легко откажетесь от услуг «незаменимого» в пользу аутсорсинга.