Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

5. Расширение конкурентного поля за пределы фирмы. Допустим, у вас работает уникальный специалист, например, маркетолог. Он единственный в фирме, у него все получается хорошо, вы нарадоваться не можете, хвалите его. Но со временем он начинает чувствовать себя «великим специалистом», и вы получаете все последствия проблемы «незаменимый сотрудник».

Приведу здесь рекомендацию Владимира Тарасова. Все дело в том, что сотрудник, не чувствуя никакой конкуренции, подпадает под действие феномена «первый парень на деревне». В этом случае лучше не разубеждать его в том, что он «супер», а, наоборот, «распахнуть дверь перед амбициями» [26] Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. М.: Добрая книга, 2008. С. 419. .

Как только возникает конкуренция, исчезает «звездность».

То есть дать возможность проявить себя в широком конкурентном поле. «В фирме вы – лучший маркетолог, среди нашего бизнес-центра возможно, в городе – не факт, в России – наверняка не лучший. Но если вы действительно такой талантливый, то почему бы вам конкурс какой-нибудь всероссийский не выиграть? Давайте, от компании вам вся нужная поддержка будет». И теперь, если он согласится, то амбиции его поубавятся после конкурса. Если же не согласится, вы всегда ему сможете это вспомнить. «Ну вот вы опять говорите о своей высокой квалификации, но она пока ничем не подтверждена. На конкурс-то вы не захотели идти!»

6. Нередко помогает и изучение руководителем стандартов отрасли. С какой скоростью, качеством и за какую оплату лучшие специалисты отрасли (маркетологи, программисты, менеджеры, инженеры, мастера, рабочие и т. д.) выполняют работу, функции, задачи, бизнес-процессы «незаменимого». Пройдите стажировку в партнерской компании, пообщайтесь со знакомыми руководителями, поищите информацию в специализированных журналах или Интернете. Также можно посмотреть аналогичные вакансии, почитать и послушать, какие там выдвигаются требования к специалистам. Потом вам надо будет сообщить «незаменимому», что до стандартов отрасли он по нескольким параметрам недотягивает. И предложить подтянуться за определенный срок, чтобы сохранить и даже чуть увеличить нынешнюю оплату труда. В противном случае ее чуть уменьшить или расстаться с сотрудником.

Думаю, вы прекрасно понимаете, что любому из вышеописанных шагов «незаменимый» будет оказывать максимальное противодействие. И вот здесь важно не дать слабину. Для этого перед принятием любого из шагов заранее заручитесь поддержкой вышестоящего руководителя. Только заручившись ею, получив ресурсы и обещание не идти навстречу «незаменимому», приступайте к реализации вашего плана.

Этап 3. Приведение к общим требованиям.Как только вы реализовали любое из вышеописанных мероприятий или иное действие, лишившее в результате сотрудника субъективно и объективно статуса «незаменимого», пора перейти к следующему этапу – вернуть (или создать) ситуацию, когда требования одинаковы для всех. Правда если у вас действительно есть истинная «звезда», то, возможно, имеет смысл не заставлять такого сотрудника соблюдать одинаковые для всех требования, а перейти к партнерским отношениям: «Я вам оплачиваю не процесс работы, а результат. Я создаю условия, но не слежу, как, когда и сколько вы работаете. То есть у нас с вами не столько трудовые, сколько партнерские отношения».

Тогда авторитет ваш будет сохранен, вы сэкономите много времени и энергии, при этом рисков дополнительных вы практически не несете и «звезда» должна быть довольна. А иначе это не «звезда», а лишь человек, возомнивший себя «звездой», заболевший звездной болезнью. Потому что «звезда» и отличается от прочих прежде всего высоким уровнем самомотивации и результативности.

Цели переговоров

Для интересов дела.Добиться от сотрудника равного со всеми соблюдения требований.

Для отношений с людьми.Избежать деструктивного конфликта, эмоций, обид со стороны сотрудника. Добиться понимания им того, что вы действуете не против, а за него.

Для власти.Укрепить свою власть как руководителя, не позволяя подчиненному уклоняться или избегать общих требований.

1. «Я вас пригласил на серьезный разговор. Как вы думаете, правила и требования компании для всех одинаковые?» (Если он говорит «нет», тогда: «Вы считаете, что есть серьезные основания сделать для вас исключение? Я готов послушать ».) Если говорит «да», тогда продолжаем.

2. «Дело в том, что вы себе нередко позволяете то, чего не должны позволять. Приведу для примера несколько фактов». Приведите самые бесспорные факты, на которые у него не может быть убедительных возражений. Достаточно будет трех примеров. «Вы считаете, у вас есть право так себя вести?» (Если он говорит «да», тогда: «Интересно послушать, почему?») Если нет, тогда далее.

3. «Почему же вы себе тогда это позволяете?» В ответе вы вряд ли услышите уважительную причину. Скорее всего это будут либо оправдания, либо заявление типа: «Зато я делаю то-то (могу выполнять, даю результат и т. д.)».

4. «Правильно я понимаю, что вы считаете, что из-за ваших особых заслуг вы можете присвоить себе право выбирать, какие требования и правила соблюдать, а какие нет?» Пусть ответит хоть что-то. По смыслу ответ будет наверняка положительным.

5. «Сообщаю, что такого права у вас нет. Требования и правила у нас одинаковые для всех, в том числе и для вас, нравится вам это или нет».

6. «Я требую (очень важно сказать именно это слово, а не «прошу», «хочу», «ожидаю» и т. д.) от вас следующего поведения :…» (дальше перечисляете те требования, которые он сейчас не выполняет).

7. «Это понятно?» Дождитесь ответа «да».

8. «Я рад, что мы нашли общий язык! Надеюсь, что это был наш последний неприятный разговор, а остальные будут только по приятным поводам. На этой неделе давайте обсудим ваш текущий проект». Здесь можно уже добавить позитива, доброжелательности и даже улыбки.

Далее анализируете переговоры:

1. Достигнуты ли цели?

2. Что способствовало этому?

3. Удалось ли поместить сотрудника в роль «решившего позволить себе непозволительное»?

4. Удалось ли донести то, что требования к нему теперь будут такими же, как и ко всем?

В течение недели стоит максимально часто общаться с этим сотрудником, при каждом случае все глубже погружая его в роль «соблюдающего общие требования». За отклонения сразу же наказывайте неприятным разговором и учащением контроля. По истечении двух-трех недель, если вы видите, что соблюдение им общих требований дается вам слишком большими усилиями по контролю, проведению переговоров, преодолению сопротивления и пререканий, следует провести с ним еще один серьезный разговор. «Мои затраты на управление вами слишком высоки. Если в ближайший месяц они не снизятся до нормального уровня, как с остальными сотрудниками, то мы вынуждены будем расстаться».