Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

• ответственность.Чем больше ответственности на сотруднике, тем больше его зарплата. Например, если он отвечает за важный участок бизнеса, за большое количество сотрудников, за большой объем материальных ценностей, это должно отражаться на зарплате;

• квалификация.Если сотрудник постоянно повышает свою квалификацию, разряды, звания, навыки, умения, уровень сложности решаемых им задач и вопросов, то это должно хотя бы в какой-то степени отражаться на его зарплате;

• грейдирование.Эдвард Хей [28] http://www.haygroup.com разработал весьма сложную систему оценки полезности должностей. Многие крупные и средние компании применяют ее и довольны результатами;

• опыт работы в компании, общий стаж по профессии.Доплата за приверженность компании и за профессиональный опыт;

• наставничество.Практика доплаты за наставничество у нас также распространена;

• рыночный уровень.Когда не знаешь, сколько платить сотруднику, можно просто изучить рынок труда и индексировать его зарплату в соответствии с изменениями на рынке;

• ежегодная индексация в соответствии с инфляцией;

• опционы, доли, акции, участие в прибыли и т. д.

Применяется чаще для долгосрочной привязки к компании руководителей высшего звена, но не только.

Зарплату платит не руководитель, а компания.

Есть еще один, лично мне очень симпатичный подход, который я также неоднократно успешно применял. Его описывает Рикардо Семлер в книге «Выходные всю неделю» [29] Семлер Р. Выходные всю неделю. М.: Добрая книга, 2007. , в которой он рассказывает про свой уникальный демократичный подход к управлению персоналом. Суть в том, что сотрудник сам назначает себе зарплату. Ему сообщаются три известных фирме фактора:

1) среднерыночная зарплата такого специалиста;

2) зарплаты других сотрудников компании;

3) какую зарплату фирма может позволить себе платить данному сотруднику.

Сотруднику, в свою очередь, известны еще два фактора, важных для принятия решения:

1) сколько он хотел бы зарабатывать сейчас;

2) сколько зарабатывают его вторая половина, друзья, одноклассники и т. д.

Теперь сотрудник может принять обоснованное решение под давлением одновременно пяти факторов. Правда, есть один очень важный нюанс. О принятом им решении и его новой зарплате теперь будет известно всей компании, всему коллективу. И теперь уже не только руководитель, но и каждый коллега будет следить за тем, насколько данный сотрудник ее отрабатывает. Такой подход требует смелости руководителя и высокой степени его доверия к сотруднику. В моей практике этот подход всегда себя оправдывал, и Рикардо Семлер тоже не собирается отказываться от него.

Говоря о «симпатичных» мне принципах назначения зарплаты, не могу не упомянуть и о «несимпатичном» – оплата человеку, а не сотруднику. Если у руководителя работает уникальный для него человек (подавший суперидею, родственник, друг, подруга, знакомый высокопоставленного человека, тот, кто сильно выручил по жизни, и т. д.), ему может платиться зарплата исключительно за это. Мне такой подход не близок. Я считаю, что принять человека на работу – самая худшая форма благодарности. Лучше сделать подарок, помочь деньгами и т. д., но не порождать волну новых проблем, связанных с работой у вас такого сотрудника.

Если вы все-таки взяли такого человека, то сразу оговорите, какую сумму вы платите ему «как человеку такому-то», а какую – как работнику. Тогда все дальнейшие переговоры по повышению его зарплаты вам будет с ним вести легче. «Вы какую часть своей зарплаты хотели бы поднять: «как человеку» или «как работнику»?» Как только он выберет, тогда уже можно задать и другой вопрос: «А на каком основании?»

Это не значит, что я против того, чтобы брать на работу родственников или друзей. Их брать можно, но на общих основаниях, выдвигая равные или даже большие по сравнению с другими требования и выплачивая такую же зарплату, какую платили бы любому другому на его месте. Владимир Тарасов рекомендует дружеские отношения на время совместной работы переводить в приятельские [30] Тарасов В. К. Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах. М.: Добрая книга, 2004. С. 89. . А родственников ставить в подчинение друг другу.

Итак, это лишь краткий, далеко не полный, не претендующий на научность обзор принципов начисления и повышения зарплаты. Есть множество специальной литературы на эту тему, есть специалисты, работающие в HR-департаментах, специализированных консалтинговых компаниях и т. д., к которым вы можете обратиться за консультацией или помощью в разработке системы. Также уверен, что существует еще огромное множество интересных подходов и принципов оплаты труда.

Буду рад, если вы поделитесь ими в своих комментариях на сайте к этой главе. Лично мне вышеописанных подходов было достаточно для решения имеющихся управленческих задач. Здесь я себе не ставил задачу привести их как можно больше, а просто хотел показать, что они есть и вы можете взять их на вооружение.

Естественно, эффективнее всего совмещать подходы. Например, оклад + доплата за стаж работы в компании + доплата за квалификацию + оплата по KPI.

Главное:

• чтобы вы могли объяснить сотруднику, по каким принципам назначается и повышается его зарплата;

• чтобы не было оснований для возникновения сомнений в справедливости этих принципов. Например, кто-то получает, по выражению Эдварда Деминга, «за выигрыш в лотерею», а чьи-то достижения и вклад в компанию система оплаты труда никак не учитывает. Поэтому пока жизнь идет вперед и происходят изменения, должна меняться, адаптироваться и совершенствоваться система оплаты труда. Вы как руководитель не должны становиться заложником устоявшейся у вас системы оплаты труда. Вы должны быть ее хозяином, владеть ею как инструментом, добиваясь с ее помощью бизнес-целей, уменьшая объем своей управленческой работы, повышая мотивацию сотрудников на актуальные именно для вас и именно сейчас задачи, стандарты, приоритеты и т. д. В итоге вы всегда должны стремиться выстроить справедливую на данный момент с точки зрения и интересов компании, и интересов сотрудников систему оплаты труда.

3. Объективность и непредвзятость руководителя при применении этих принципов.Бывает, что принцип справедлив, а руководитель нет. У него есть любимчики, избирательный взгляд, предвзятость, субъективизм и т. д. Несправедливость и неадекватность оплаты труда возникают как следствие.

Да, быть абсолютно справедливым для руководителя – недостижимая цель. Но все-таки стремление к этой цели у него быть должно.