Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

1. «Я понял вашу просьбу. Я согласен с вашими аргументами. Я тоже хочу, чтобы вы больше зарабатывали. Сейчас у компании, к сожалению, нет возможности повысить вам зарплату в связи с тем, что… (говорите о причинах)».

2. «Как только компания сделает то-то и то-то (завершит ремонт, выйдет на уровень продаж и т. д.), я смогу повысить вам зарплату. Вы на сколько рассчитывали?» Услышав его пожелания, скажите, на сколько вы реально сможете повысить ему зарплату при наступлении вышеуказанного события.

Если сотрудник все же собирается уходить, не обещайте ему больше, чем уже сказали. Просто поговорите с ним, основываясь на сценарии удержания ценного сотрудника (возможный сценарий описан в главе 5, в параграфе «Удержание ценного сотрудника от увольнения»).

Бывает, что сотрудник – по своей ли инициативе или по вашей просьбе – совершил некий трудовой подвиг, прорыв, проявил сверхактивность, подал суперидею, сэкономил или заработал для компании незапланированно много денег и т. д., и теперь может ожидать за это справедливой денежной премии. Вы со своей стороны либо забыли про нее, либо просто решили ее не давать, поскольку «несделанная работа стоит гораздо дороже, чем сделанная». То есть актуальность прошла [31] Тарасов В. К. Персональное управленческое искусство. Аудиокурс. М.: Добрая книга, 2010. , и теперь все это воспринимается вами как должное.

Однако сотрудник на эту премию рассчитывал и теперь может предъявить на нее претензию. Если вы ему ничего не дадите или дадите крохи, то сотрудник может быть серьезно демотивирован и весь коллектив будет на его стороне, т. е. против вас.

Цели переговоров

Для интересов дела.Сохранить сотрудника и его мотивацию с минимальными затратами.

Для отношений с людьми.Избежать обиды со стороны сотрудника, настраивания им коллектива против вас.

Для власти.Укрепить свою власть как руководителя. Не сделать под давлением подчиненного уступок, которые вы не считаете целесообразными.

1. «Правильно ли я понял из ваших слов, что вы просите себе денежную премию?»

2. «Ваш поступок (трудовой подвиг, большие усилия) я ценю и всем привожу его как пример. Но есть ли какое-то основание именно для денежной премии?» Дальше, если он сформулирует основание, которое вы сочтете достаточным для выплаты денежной премии, продолжаете: «Хорошо. Я согласен с вами. На какую сумму вы рассчитывали?» – и после озвучивания сотрудником желаемой суммы выносите свое окончательное решение: «Я выплачу вам такую-то сумму и про ваше достижение расскажу коллективу (вышестоящему руководству)» ( указываете тех, чье мнение для него важно). Если он сформулирует недостаточное, на ваш взгляд, основание, тогда:

3. «Я иногда выплачиваю премии, если… (перечислите основания, по которым в вашей компании выплачиваются премии, например, прямой дополнительный заработок для компании, прикладывание сверхусилий и т. д.). Здесь основания нет, но вижу, что я действительно недостаточно уделил внимания вашему поступку. Я обязательно расскажу о нем коллективу (вышестоящему руководству). Чтобы в следующий раз получить премию, вам нужно будет сделать следующее… А вы хотите зарабатывать больше?» И дальше используете сценарий разговора как с сотрудником, желающим повышения зарплаты, т. е. предлагаете взять ему на себя больше ответственности, повысить квалификацию и т. д. То есть работаете с его потребностью больше зарабатывать.

Далее анализируете переговоры:

1. Достигнуты ли цели?

2. Что способствовало этому?

3. Удалось ли донести до сотрудника основания для выплаты премии?

4. Удалось ли не допустить его перехода в категорию «недовольный»?

В жизни любого руководителя наверняка встречаются ситуации, когда от одного или нескольких сотрудников нужны просто сверхусилия. Это может быть вызвано нехваткой персонала в связи с увольнениями, отпусками, больничными других сотрудников. Или большим проектом, на который не хватает трудовых ресурсов. Или просто тем, что все навалилось или беда не приходит одна.

Под сверхусилиями я понимаю необходимость:

1) оставаться по вечерам или работать по выходным, т. е. работать за пределами рабочего времени;

2) успевать значительно больше решать задач и выполнять функций в те же сроки;

3) решать те же задачи в меньшие сроки;

4) добиваться большего результата с теми же ресурсами и т. д. Работа на сверхусилиях имеет свои плюсы и минусы (табл. 11).

Иногда ситуация складывается так, что вы просто вынуждены вдохновлять сотрудников на трудовой подвиг. Если вы можете им прибавить зарплату или просто пообещать премию в случае достижения некоего результата, то будем считать такие переговоры не настолько сложными, чтобы включать их в эту книгу. Однако если у вас просто физически нет такой возможности, то задачу уже простой не назовешь.

Таблица 11. Возможные положительные и отрицательные последствия работы на сверхусилиях

Цели переговоров

Для интересов дела.Вдохновить сотрудника на трудовой подвиг с минимальными затратами.

Для отношений с людьми.Не создавать ложных иллюзий и ожиданий сотруднику, не применять манипуляций.

Для власти.Не потерять власть вследствие отказа сотрудника в вашей просьбе.

1. «Я вас пригласил пообщаться, так как в компании сейчас очень непростая ситуация». Далее подробно описываете ситуацию, из-за которой вам так нужен трудовой подвиг сотрудника.

2. «Мы все сейчас в связи с этим вынуждены будем работать в очень напряженных условиях. Например, я, ваши коллеги… (перечисляете, кто конкретно) должны… (подробно рассказываете, кому и что придется или уже приходится делать в этой ситуации)». То есть здесь вы погружаете подчиненного в роль «недогруженного по сравнению с другими».

3. «И на ваше понимание и сотрудничество я в этой ситуации тоже рассчитываю. Я хотел вас попросить о следующем… (перечисляете, в чем будут нужны сверхусилия). Могу я на вас рассчитывать в принципе?

Справитесь ли вы?»

4. Дальше понуждаете сотрудника ответить именно на этот вопрос, откладывая обсуждение компенсации на следующий шаг переговоров. Если он говорит, что не справится, тогда в зависимости от тональности ответа можно задать один из следующих вопросов: «Какой объем работ вы тогда готовы взять на себя в новой ситуации?», «При каких условиях вы готовы будете взять на себя этот объем?», «А если я пока не буду просить у вас гарантий, что все получится, а просто попрошу вас приложить все усилия?»