Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

Как только вы продумали свой сценарий блицкрига, вам необходимо подготовить и подписать соответствующий приказ или приказы (о поручении сотруднику работы, об особых мерах по контролю за соблюдением Правил внутреннего трудового распорядка, о перемещении сотрудника и т. д.). Далее действуйте следующим образом:

1. Пригласите сотрудника, ознакомьте его под роспись с этим приказом.

2. Предупредите, что за каждое нарушение будет объявляться выговор.

3. Расскажите ему, как будут проходить все последующие его рабочие дни с учетом изменившихся реалий. Говорите спокойно, неторопливо, не давите и не угрожайте.

4. Завершите фразой: «Впрочем, вы в любой момент можете написать заявление об увольнении. Это ваше право. Тогда мы расстанемся цивилизованно. Вы, как положено, передадите дела, а я буду говорить вашим будущим работодателям про вас только хорошее».

Торговый представителькомпании, производящей безалкогольные напитки, не справляется с работой, много болеет и отпрашивается. Клиенты жалуются на него («не приходит», «не привозит товар», «не забирает деньги»). Аудит по территории показывает отвратительные результаты. Супервайзерхочет уволить торгового представителя, но сомневается, так как раньше тот показывал хорошие результаты. Торговый представитель в очередной раз обещает исправить ситуацию и хочет сохранить работу.

Роли и интересы

Супервайзер– понять, стоит ли давать еще один шанс торговому представителю или лучше расстаться с ним.

Торговый представитель– сохранить работу.

Вопросы к ситуации

1. Какие ошибки супервайзера привели к возникновению этой ситуации?

2. По какому сценарию супервайзеру необходимо построить переговоры с торговым представителем, чтобы понять, увольнять его или дать последний шанс?

3. Какими управленческими решениями завершить переговоры в случае сохранения сотрудника и в случае его увольнения?

1-й уровень.Подумайте над вопросами к ситуации.

2-й уровень.Разместите свою версию ответов по адресу www.co-pilot.ruв комментариях к главе 7.

3-й уровень.Попросите любого из взрослых членов своей семьи, друзей или коллег выделить для вас 10 минут. Пусть 5 минут ваш партнер потратит на изучение ситуации и подготовку к переговорам в роли торгового представителя, а оставшиеся 5 минут – на переговоры с вами. Проведите переговоры в течение 5 минут: вы – в роли супервайзера, ваш оппонент – в роли торгового представителя.

Пример такой отработки в исполнении автора вы можете увидеть в видеоприложении к книге по адресу: www.co-pilot.ru.Там переговоры проходят по нижеприведенной ситуации.

В небольшой компании по продаже электрооборудования под своим брендом продажами занимается отдел продаж из шести менеджеров под руководством начальника отделаи группа из опытного сотрудникаи его помощника. Опытный сотрудник подчиняется непосредственно генеральному директору,занимается крупными клиентами и обеспечивает 40 % оборота всей компании.

Опытный сотрудник чувствует себя недооцененным, активно ищет другие пути повышения доходов: потихоньку уговаривает заведующего складомторговать из-под полы – все получится, ведь у него уже был подобный опыт.

Кроме этого, ощущая свою незаменимость, настаивает на повышении зарплаты, требует к себе от руководства привилегированного отношения – отчетность, правила трудового распорядка не для него. «Деньги приношу – отстаньте!»

Такая ситуация не устраивает ни начальника отдела (снижается управляемость коллектива), ни генерального директора (хочет нормализовать ситуацию без ущерба для фирмы).

Роли и интересы

Опытный сотрудник– добиться ощутимого повышения доходов, уговорить заведующего складом торговать по-черному, еще больше повысить свое влияние на генерального директора.

Начальник отдела продаж– добиться увольнения опытного сотрудника, не потерять крупных клиентов.

Переговоры с руководителем, находящимся у вас в подчинении, если вы недовольны тем, как он управляет своими сотрудниками

✓ Системный подход к проблеме

✓ Две крайности в решении проблемы

✓ Роль руководителя и причины плохого управления

✓ Возможный сценарий переговоров с подчиненным вам руководителем, кадровые решения и (или) стиль управления которого вас не устраивают

Эта глава стоит в книге особняком. Дело в том, что в вашем подчинении могут находиться не только простые сотрудники, но и руководители. И ваши претензии могут состоять не только в том, как они выполняют функции ваших подчиненных, а в том, как они исполняют роль руководителя. Например, вы доверяете подчиненному вам руководителю, его подразделение приносит результат, и вы в целом довольны им как подчиненным и специалистом. Но его стиль управления и (или) кадровые решения вам не нравятся. То есть вам не нравится, как он руководит, как общается с подчиненными, как распределяет обязанности и т. д.

Это специфическая ситуация, которая может появиться не только по причине ошибочного назначения вами данного подчиненного руководителем. Просто все люди разные, стили и взгляды у них тоже разные, у каждого свои недостатки. Кроме того, правильному исполнению роли руководителя мало где обучают. Впрочем, обучиться управлению людьми не так уж и просто – нужно очень много старых привычек у себя сломать, а новые навыки выработать.

Системно данная проблема решается, как правило, сразу тремя взаимодополняющими способами:

1. тщательным отбором персонала.В частности, могу рекомендовать книгу Джека Митчелла «Обнимите своих сотрудников» [33] Митчелл Дж. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. , в которой в том числе описаны и принципы, как подбирать людей, которые имеют схожую систему ценностей. «В отбор всегда вкладываться эффективнее, чем в обучение» [34] Тарасов В. К. Управленческая элита: Как мы ее отбираем и готовим. СПб.: Политехника, 2006. ;

2. постоянным обучением и развитием персонала.Например, в книге Джозефа Мичелли «Правила Zappos» [35] Мичелли Дж. Правила Zappos. Технологии выдающейся интернет-компании. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. рассказывается про то, как в компании Zappos любого сотрудника сначала обучают в течение месяца, а потом уже допускают к работе. Использование такого подхода позволяет избежать множества будущих ошибок, добиться общения на одном языке, работы в единой системе ценностей и многого другого. Обучение затем продолжается постоянно;