Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

2Подробное описание технологии, сведения о наличии клубов в определенных городах и проведении соревнований можно найти на официальном сайте Федерации управленческой борьбы www.poedinki.ru. Там же вы найдете больше ситуаций для «Управленческих поединков», которые стали основой для практических заданий к главам этой книги.

2. Теперь в зависимости от того, какое отклонение от роли руководителя он допустил, вы расспрашиваете его подробно. Например, он грубо общается с подчиненными на совещании при всех. «Как часто вы проводите совещания с коллективом? В каком формате они у вас проходят? Бывает, что на совещании вы понимаете, что недовольны их работой или поведением? И как вы на это реагируете?»

3. Если до этого подчиненный спокойно и прямо отвечал, то теперь он может начать «выкручиваться»: «Ну, по-разному бывает, иногда, может, и слишком я на них, но они вынуждают. Вот, например…»

4. «Я точно знаю, что вы себе позволяете грубость. Давайте начистоту, как взрослые люди, без отговорок. Бывает такое?» Надо прижать его фактами к стене, чтобы он согласился.

5. «Вы понимаете, что вы как руководитель должны обеспечивать атмосферу, в которой людям хочется работать?» Вопрос данного этапа в зависимости от ситуации может звучать и так: «Вы понимаете, что вы как руководитель должны устанавливать эффективный порядок (поддерживать дисциплину, доводить нужную информацию до всех подчиненных, получать полную информацию от всех подчиненных, наладить эффективный контроль, осуществлять справедливое и своевременное поощрение и наказание, осуществлять поэтапное делегирование с обучением и передачей фиксированных полномочий)?»

6. «Сейчас вы с этим не справляетесь. Я могу быть уверен, что такого не повторится?»

7. «Что вы будете делать, чтобы научиться справляться с этими обязанностями руководителя?»

8. Теперь фиксируете взятые им на себя обязательства. После чего контролируете их выполнение и ужесточаете наказание при каждом рецидиве.

Далее анализируете переговоры:

1. Достигнуты ли цели?

2. Что способствовало этому?

3. Удалось ли поставить подчиненного на роль «не справляющегося с обязанностями руководителя»?

В торговую организацию пришел новый начальник отдела продаж.Чтобы разобраться, где «твердое», а где «пустое», он стал задавать много вопросов подчиненным.

Через месяц его вызвал директори сообщил, что в коллективе создалась напряженная атмосфера, что его вопросы скорее похожи на допросы, люди боятся заходить в его кабинет. Он также сказал, что, по его сведениям, некоторые сотрудники даже поговаривают о смене работы. Особенно его беспокоит настроение менеджера по VIP-клиентам, которого конкуренты не раз приглашали на более высокую зарплату. Директор высказал точку зрения, что нужно учиться доверительно разговаривать с людьми, сплачивать их вокруг себя, вдохновлять и создавать команду. Однако с точки зрения начальника отдела продаж напряжение в отделе связано просто с увеличением контроля, к которому не привыкли сотрудники.

Роли и интересы

Директор– наладить эффективную работу в отделе, не допустить ухода опытных сотрудников, связанных с клиентами продолжительным сотрудничеством.

Начальник отдела продаж– создать эффективную систему продаж, если будет нужно, попрощаться с не вписывающимися в нее сотрудниками.

Вопросы к ситуации

1. В каких составляющих роли руководителя (см. табл. 13) оказался неэффективен начальник отдела продаж?

2. Каковы, на ваш взгляд, возможные причины плохого управления (см. табл. 14)?

3. По какому сценарию директору следует построить переговоры с подчиненным, чтобы добиться результата и сохранить в конечном счете самостоятельность начальника отдела продаж?

4. Какие управленческие решения директор мог бы принять по итогам переговоров?

1-й уровень.Подумайте над вопросами к ситуации.

2-й уровень.Разместите свою версию ответов по адресу www.co-pilot.ruв комментариях к главе 8.

3-й уровень.Попросите любого из взрослых членов своей семьи, друзей или коллег выделить для вас 10 минут. Пусть 5 минут ваш партнер потратит на изучение ситуации и подготовку к переговорам в роли начальника отдела продаж, а оставшиеся 5 минут – на переговоры с вами. Проведите переговоры в течение 5 минут: вы – в роли директора, ваш оппонент – в роли начальника отдела продаж.

Пример такой отработки в исполнении автора вы можете увидеть в видеоприложении к книге по адресу: www.co-pilot.ru.Там переговоры проходят по нижеприведенной ситуации.

В отделе продаж крупной компании несколько лет работает опытный специалист, который фактически является правой рукой начальника отдела. Приняли нового сотрудника на должность менеджера по продажам, который показал хорошие результаты, в связи с чем через некоторое время его повысили до заместителя начальника отдела. Начальник отдела передает ему все больше полномочий, а сам постепенно устраняется от прямого взаимодействия с коллективом и партнерами, оставляя за собой право решения только в критических ситуациях.

Специалист, привыкший решать все напрямую с начальником отдела, вынужден теперь работать с заместителем начальника, который отнюдь не благоволит к сотруднику. Часты случаи, когда заместитель начальника отдела дает задание сотруднику, но «забывает» или не считает нужным сообщить ему данные, необходимые для выполнения. Это приводит к ошибкам в работе сотрудника и наводит начальника отдела на мысль, что сотрудник не совсем компетентен, несмотря на предыдущие годы безупречной работы.

Помимо этого к претензиям по работе прибавились и личные придирки к сотруднику со стороны заместителя начальника отдела. В результате сотруднику периодически приходится задерживаться на работе до ночи, чтобы выполнить данное не в полном объеме или не вовремя (за полчаса до конца рабочего дня) задание к сроку или чтобы прийти в себя после очередного «выпада» со стороны заместителя начальника. Дошло даже до необходимости посещать психолога. Неоднократные попытки сотрудника обсудить сложившуюся ситуацию с начальником отдела (и устно, и письменно) ничем не завершились. Последний всячески уходит от прямых обсуждений этой темы.

Менеджеры по продажамв отделе не чувствуют себя комфортно, поскольку заместитель начальника позволяет себе не совсем этичные поступки по отношению к ним и покупателям. К примеру, на вопрос менеджера, какую цену предложить покупателю, называет одну сумму, а в личном разговоре с клиентом – другую. На возмущение клиента отвечает: «Это вина моего менеджера, что с ним поделаешь, я проработаю этот вопрос».