Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

3. регулярной оценкой персонала.Ее регулярно проходят все руководители, получая в том числе обратную связь от подчиненных. Затем составляются и под контролем HR-департамента реализуются планы индивидуального развития и т. д. По оценке персонала рекомендую вам книги Рикардо Семлера [36] Семлер Р. Маверик. История успеха самой необычной компании в мире. М.: Добрая книга, 2013; Семлер Р. Выходные всю неделю. М.: Добрая книга, 2007. . Все изложенные там принципы вряд ли кто-то сможет воплотить в своей компании (а возможно, и не захочет), но отношение к оценке руководителей подчиненными оттуда, на мой взгляд, точно стоит взять. Материалы по оценке персонала по системе Владимира Тарасова вы сможете найти на сайте EST (www.est-system.ru).

Для создания системы управления персоналом из трех вышеупомянутых макроэлементов (на самом деле есть еще четвертый – адаптация персонала, но я для простоты восприятия совместил его здесь с обучением и развитием) нужен сильный, опытный, высококвалифицированный HR-директор, а также генеральный директор, способный привлечь и удержать такого HR-директора, дать ему бюджет, полномочия, статус ключевого топ-менеджера.

Но пока в России, к сожалению, очень мало компаний, которые могут похвастаться такой связкой между генеральным директором и HR-директором и тем более построенной и эффективно работающей системой управления персоналом.

Если у вас такой системы нет и вы не ставите себе цель ее построить или не видите такой возможности, то остается аутсорсинг. Если хотите получить рекомендации по аутсорсингу или у вас есть другие вопросы по построению вышеописанной системы, пишите, буду рад вам помочь!

Пока же будем исходить из того, что такой системы в вашей компании нет.

Допустим, ваш подчиненный – руководитель нижнего уровня – хочет уволить кого-то или, наоборот, принять. Вы же считаете такое решение ошибкой. Он хочет поручить кому-то задачу, функцию, проект, а вы уже уверены, что тот человек не справится. Возможно, он поощряет любимчиков, наказывает инициативных, перекидывает всю работу на одного сотрудника и т. д.

Нередко в такой ситуации руководитель верхнего уровня допускает одну из крайностей при решении проблемы.

1. Переходит к ручному управлению, говоря руководителю нижнего уровня не увольнять, не принимать, не поощрять, не наказывать и т. д. без согласования с ним, т. е. отменяет делегирование ему управленческих функций и, по сути, сам пытается работать вместо него руководителем. У такого подхода множество негативных последствий. Например:

• у подчиненного уменьшается авторитет среди своих подчиненных;

• у него снижается мотивация к работе;

• он почти не развивается как руководитель;

• у вас много лишней работы и т. д.

2. Никак не вмешивается, говоря себе «главное – результат, а в процесс я не должен вмешиваться». Но и такой подход может привести к серьезным негативным последствиям для коллектива и для бизнеса:

• демотивации сотрудников;

• конфликтам внутри коллектива;

• потере самых ценных сотрудников;

• снижению уровня доверия сотрудников к компании и т. д.

Что же делать?

1. Уяснить для себя, что этот сотрудник не справляется с вверенной ему ролью руководителя. То есть он не просто «особенный», «своеобразный», «ну вот такой» и т. д., и это не ситуация, с которой вам надо смириться, а проблема, которую надо решать.

2. Понять самому, в чем же заключается эта роль и в чем точно он с ней не справляется. (Основные составляющие роли руководителя приведены в табл. 13.)

3. Поместить подчиненного в ходе переговоров в роль «не справляющегося с управленческими функциями». Он должен понять, что не «все ок», чувствовать себя неуютно в этой роли, захотеть выйти из нее в роль «справляющегося».

Таблица 13. Основные составляющие роли руководителя по отношению к подчиненным и типичные отклонения от нее [37] Составлено на основе: Тарасов В. К . Восемь ступеней управленческого искусства. Аудиокурс. М.: Добрая книга, 2010.

4. Предупредить, что, если ситуация не изменится, вам придется его с этой должности переводить на какую-то другую или даже расстаться. Теперь он уже поставлен перед лицом проблемы, а значит, готов слушать вас и действовать.

5. Помочь ему освоить роль руководителя. Захотеть он должен сам, столкнувшись с проблемой возможной потери должности. Ваша задача – создать ему условия. И делать это нужно по-разному в зависимости от причины, по которой руководитель не справляется со своей ролью. В табл. 14 приведены варианты причин плохого управления и сценариев вашего поведения.

Ключевым моментом в успехе этих переговоров является понимание вами того, в чем же заключается роль руководителя (табл. 13) и почему ваш сотрудник с ней не справляется (табл. 14).

Цели переговоров

Для интересов дела.Добиться сохранения коллектива и высокой отдачи от него (имеется в виду коллектив руководителя нижнего уровня).

Для отношений с людьми.Укрепить доверительные отношения с сотрудником.

Для власти.Поместить подчиненного в ходе переговоров в роль «не справляющегося с обязанностями руководителя». Не поддаться на его отговорки, довести запланированное до конца.

1. «Я наблюдаю за вашей работой, и у меня есть серьезные претензии к тому, как вы выполняете управленческие функции». Пауза.

Таблица 14. Возможные причины плохого управления подчиненным вам руководителем и возможные сценарии вашего поведения

1Адизес И. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. М.: Альпина Паблишер, 2013.