Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

Сотрудник работает дизайнером в компании в течение трех лет. Год назад он получил очередное повышение, что было основано на его конкретных достижениях и хороших отзывах его прежнего руководителя. Он стал ведущим дизайнером по разработке этикеток и перешел в прямое подчинение к руководителю отдела.Изменилась и специфика работы. Раньше сотрудник занимался текущей деятельностью, а после повышения переключился на задачи с конкретными сроками исполнения.

С работой сотрудник справлялся хорошо. Но с дисциплиной начались проблемы: то придет на 15–20 минут позже, то отпросится раньше. В отделе начали шутить во время его опоздания: «Спасибо, что вообще пришел». Сроки выполнения задач не всегда соблюдались, на вопрос «почему?» вразумительный ответ от него не поступал. Вместе с тем сотрудник не производил впечатление человека, у которого есть проблемы, что и подтвердилось при личной беседе сотрудника с руководителем.

На просьбу руководителя приходить вовремя сотрудник искренне удивился и сказал, что руководитель сам частенько задерживается на те же 15–20 минут и что он не видит в этом проблемы. Также при разговоре он отметил, что выполняет те задачи, которые не могут выполнять другие.

Роли и интересы

Руководитель отдела– не потерять ценного сотрудника. Изменить ситуацию, так как он в курсе, что в отделе начинают говорить о появлении любимчика. Понимает важность дисциплины и видит, что это расслабляет других сотрудников.

Сотрудник– ничего не менять. В целом очень доволен своим профессиональным ростом. Считает 15–20 минут опоздания мелочью, в конце концов, он это заслужил. Раньше работал на имидж, теперь решил расслабиться – «Пускай немного имидж поработает на меня».

Вопросы к ситуации

1. Какие ошибки руководителя отдела привели к возникновению этой ситуации?

2. По какому сценарию руководителю отдела следует построить переговоры с сотрудником, чтобы сохранить его и при этом добиться соблюдения им общих требований?

3. Какие варианты управленческих решений могут быть приняты руководителем отдела по итогам переговоров?

1-й уровень.Подумайте над вопросами к ситуации.

2-й уровень.Разместите свою версию ответов по адресу www.co-pilot.ruв комментариях к главе 5.

3-й уровень.Попросите любого из взрослых членов своей семьи, друзей или коллег выделить для вас 10 минут. Пусть 5 минут ваш партнер потратит на изучение ситуации и подготовку к переговорам в роли сотрудника, а оставшиеся 5 минут – на переговоры с вами. Проведите переговоры в течение 5 минут: вы – в роли руководителя отдела, ваш оппонент – в роли сотрудника.

Пример такой отработки в исполнении автора вы можете увидеть в видеоприложении к книге по адресу: www.co-pilot.ru.Там переговоры проходят по нижеприведенной ситуации.

Клиентский менеджер Аннапо итогам квартала получила оценку «4» за личную результативность (при ее 100 %-ном выполнении плана). Анна считает несправедливой свою оценку, так как у ее коллеги Марии при 70 %-ном выполнении плана такая же оценка за личную результативность. Анна пришла к руководителю службы продажвыразить свой протест.

Руководитель видит результаты Анны, но ему не нравятся ее частое плохое настроение, недовольство решениями руководителя, поэтому он поставил ей «4» скорее в воспитательных целях.

Роли и интересы

Анна– добиться справедливости, ведь она старается больше всех, и получить ту же самую оценку, что и Маша, просто нечестно.

Руководитель службы продаж– «воспитать» Анну, при этом уладить конфликт в коллективе, добиться слаженной и результативной работы и в следующих кварталах, сохранить и укрепить свой авторитет.

✓ Как предотвратить разговоры о повышении зарплаты?

✓ Если переговоры начались.

✓ Аргументы сотрудника и аргументы руководителя

✓ Если сотрудник ожидал премии и требует ее

✓ Как вдохновить на трудовой подвиг, не обещая денег?

Если тема повышения зарплаты затрагивается периодически, да еще и разными подчиненными, то это означает, что где-то вы допустили системную ошибку. При правильном построении системы мотивации и оплаты труда такие разговоры должны стать большой редкостью. Что нужно для построения такой системы?

1. Понятность и прозрачность системы оплаты труда.Если зарплата назначается по принципу «кому сколько хочу, тому столько и плачу», принципы ее назначения и повышения никому достоверно неизвестны или непонятны, то подчиненные будут предлагать вам свои принципы. Например, «ну в этом году нам не повышали еще», «инфляция уже 10 % составила», «я уже дополнительные обязанности взяла на себя по сравнению с прошлым месяцем», «доход от моих клиентов уже вырос на 15 %» и т. д.

И если своих, понятных вам и подчиненным принципов у вас нет, то вести переговоры с подчиненными будет сложно. Либо вам придется пойти на нежелательную для вас уступку, либо просто отказать, а подчиненный останется в роли «сотрудника, которому недоплачивают». Поэтому лучше руководителю компании иметь свои осознанные и четко сформулированные принципы назначения и повышения зарплаты.

2. Справедливость принципов, лежащих в основе назначения и повышения зарплаты.Эти принципы обязательно должны быть справедливы. Причем в практике и бизнес-литературе я встречал очень много этих принципов, практически у каждой успешной компании есть чему поучиться в плане принципов назначения и повышения зарплат. Приведу лишь некоторые примеры:

• принцип Генри Форда: «Зарплату платит не руководитель, а компания». То есть чем сотрудник больше пользы приносит компании, тем больше компания ему может заплатить. При этом у компании есть и свои ограничения: бывают сложные времена, ремонты и т. п., которые мешают платить больше;

• принцип Сунь-Цзы: «Дели отряды для грабежа». Владимир Тарасов разъясняет этот принцип [27] Тарасов В. К. Персональное управленческое искусство. Аудиокурс. М.: Добрая книга, 2010. и противопоставляет его принципу «Свадьба в Малиновке». Принцип «Свадьба в Малиновке» – когда все добытое на войне складывается в одну кучу и один человек все распределяет. Так и руководитель своей рукой делит премиальную часть между сотрудниками, порождая целую очередь недовольных и обиженных.

В противовес этому принцип «Дели отряды для грабежа» означает, что каждый воинский отряд сам обеспечивает себя добычей: первый направляется на север, второй на юг, третий на восток, и 10 % добытого каждый забирает себе, остальное – в казну. В бизнесе это означает подход, при котором заработок сотрудника максимально зависит от результатов его же деятельности: сколько выручки принес, сколько деталей изготовил, сколько заявок успел обработать, все ли сроки по задачам и отчетам соблюдал, сколько клиентов оставил довольными обслуживанием, выполнял ли все стандарты и т. д. Это всем известная система оплаты по KPI, имеющая огромные плюсы и, конечно же, свои подводные камни;