Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

8. Если чувствуете, что вы явно недооценивали сотрудника и его рыночная зарплата выше, чем в вашей компании, либо он уже перерос свою должность, то если есть возможность, можно усилить свою позицию. «Если бы мы вам нечто подобное смогли предложить, вы бы остались?»

9. Если он принципиально согласен, тогда: «Отлично! Какое предложение с нашей стороны удержало бы вас от ухода?» Лучше не делать предложение первым, не попадать в позицию «гостя», а оставаться «хозяином», сохраняя контроль над переговорами и последнее слово за собой. Пусть все-таки он назовет, что бы он хотел, а вы уже скажете, что из этого и когда вы готовы ему дать, чтобы он остался.

Далее анализируете переговоры:

1. Достигнуты ли цели?

2. Что способствовало этому?

3. Удалось ли заставить сотрудника задуматься о возможном вреде от ухода?

4. Удалось ли сделать предложение, которое ему интересно и адекватно его пользе для компании?

Есть еще один вариант поведения руководителя. Когда ко мне приходили сотрудницы и на эмоциях показывали заявление об уходе, то я сразу рвал его и выбрасывал в урну при них. Просто было понятно, что это эмоции и всерьез об уходе человек не думал. «Давайте спокойно поговорим, что случилось? Что вызвало такие ваши эмоции?» И разговор переходил в конструктивное русло, совсем на другую тему.

Сотрудник, показывавший в самом начале своей работы отличные результаты, чаще бывает по этой самой причине обделен вниманием руководителя. Его хорошая работа воспринимается как само собой разумеющееся, не подкрепляется положительно. И со временем мотивация работника угасает. Руководитель, как правило, понимает это уже слишком поздно, видя потухший взгляд работника, задержку сроков выполнения задач, нарушение дисциплины, невыполнение стандартов и прочее, чего раньше не наблюдалось. Та работа, которая раньше мотивировала этого сотрудника, больше его не мотивирует.

Часто сотрудник превращается, по меткому выражению Ицхака Адизеса, в «мертвый пень» [25] Адизес И. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные. М.: Альпина Паблишер, 2013. . Его ничто не заботит и не беспокоит в делах компании, он сигнализирует, что все в порядке, ни на что не жалуется. С таким сотрудником, как правило, лучше расставаться. Самое страшное свойство «мертвого пня» – плодить вокруг себя таких же «мертвых пней».

Есть ли шанс «вернуть к жизни» сотрудника, потерявшего мотивацию? Да, стоит попытаться, пока он еще не стал «мертвым пнем». Понять это можно, если вы видите, что он сам страдает от своей низкой результативности, переживает по поводу прошедших времен, но исправить сам он уже ничего не может. Ему не хватает навыков самомотивации, волевых качеств и т. п. Помочь ему почувствовать мотивацию можете только вы.

Самый надежный, на мой взгляд, способ – создать на первых порах для такого сотрудника «горячую сковороду», на которую ему было бы страшно сесть. То есть задействовать такой мотив, как страх потерять работу. Все остальное, по моему опыту, будет иметь лишь краткосрочный эффект, не решая проблему целиком.

Цели переговоров

Для интересов дела.Повысить полезную отдачу от сотрудника.

Для отношений с людьми.Повысить мотивацию сотрудника, укрепить взаимное доверие.

Для власти.Укрепить свою власть как руководителя, не позволяя подчиненному уклоняться или избегать общих требований.

1. «Я вас пригласил на серьезный разговор. Дело в том, что вы на данный момент перестали соблюдать и выполнять требования к вашей работе. Приведу для примера несколько фактов…» Приведите самые бесспорные факты, на которые у него не может быть убедительных оправданий. Достаточно будет трех примеров. «Как вы думаете, их связывает какая-то общая причина?» По ответу сотрудника вы поймете, насколько адекватно он оценивает свою ситуацию и свое состояние.

2. «Я считаю, что их объединяет ваше отношение к работе. Оно неудовлетворительное. Из-за вашего отношения к работе вы сейчас не соответствуете вашей должности. Нам следовало бы расстаться, но помня, как вы можете работать, я готов дать вам шанс. Вы хотели бы этого?» Шанс не надо давать, пока его не просят, иначе оценен он не будет.

3. «Раз вы хотите получить шанс, то я назначаю вам срок на исправление…» Неделю, две недели, месяц, но не больше. Оптимальный срок, на мой взгляд, это три недели, за время которых должны выработаться новые положительные привычки.

4. « Я жду от вас в этот период следующего поведения:…». Дальше перечисляете те требования, которые он сейчас не выполняет.

5. « Если будет хотя бы один сбой в работе без уважительной причины, то мы будем вынуждены с вами расстаться». В этот момент лучше выдержать небольшую паузу, посмотрев ему в глаза.

6. «Но я в вас верю и жду, что у вас все получится!» Говорите это с улыбкой и позитивом.

Далее анализируете переговоры:

1. Достигнуты ли цели?

2. Что способствовало этому?

3. Удалось ли поместить сотрудника в роль «несоответствующего требованиям должности»?

4. Удалось ли замотивировать последним шансом?

5. Удалось ли передать ему вашу уверенность в нем и в положительном исходе дела?

В эти три недели с сотрудника просто нельзя спускать глаз, повысив контроль и внимание к нему максимально. Надо заставить его выработать у себя привычку нового, точнее, уже забытого поведения. Для сотрудника и вас это будут три недели ужаса, но такие вложения сил и энергии себя оправдывают. Меняется его отношение к работе. По окончании этого срока или раньше (если, конечно, подчиненный выдержит все это и вы не расстанетесь) вам будет нужно предложить ему какую-нибудь новую интересную для него функцию или проект.

Теперь пусть уже его мотивацией станет не страх, а интересная работа и новые вызовы. Только не бросайте и не забывайте больше этого сотрудника. Хотя бы раз в неделю хвалите его за что-то. И наказывайте словами и разговором сразу же, как заметите что-то неподобающее, не откладывайте и не накапливайте наказания. Иными словами, не повторяйте своих ошибок, учитесь на них.

Каждый сотрудник уникален и в чем-то незаменим. С уходом любого ценного сотрудника компания что-то теряет. Но когда отдельный сотрудник наполняется чувством собственной важности, просит или даже требует особого положения, отношения, условий труда или оплаты, пререкается с руководителем, отказывается выполнять неинтересные ему поручения, свысока смотрит на коллег, то это означает, что он почувствовал себя незаменимым. Первопричиной проблемы может быть следующее: