Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

Владимир Тарасов приводит прием «Опора на имидж»: «У вас в моих глазах сложился имидж человека, распускающего слухи. Человек может влиять на свой имидж? Может. Вот если за три месяца ваш имидж в моих глазах не поменяется, то мы расстанемся». Суть приема в том, что мы не пытаемся «доказать недоказуемое», так как действия за нашей спиной доказать почти невозможно. А вот имидж – это то, что доказывать не нужно. После такого разговора есть немалые шансы, что у сотрудника может пропасть желание дальше вести войну с вами. Ведь такого хода он точно не ожидал, а значит, его противник искушеннее, чем он думал. В качестве «дороги к жизни» вы можете похвалить его потом при всех за хорошую работу, дать какую-либо поблажку в виде условий труда и т. д.

Недостатком этого метода является отсутствие гарантий того, что данные ему три месяца сотрудник потратит на собственное исправление, а не на продолжение войны с вами. Однако лучший способ поговорить с сотрудником, воюющим тихо и за глаза, трудно придумать.

Как видим, у каждого из рассмотренных нами способов есть свои плюсы и минусы. Идеального со всех точек зрения способа не существует, так как проблема зашла слишком далеко. Если сравнивать с заболеванием, это как запущенная болезнь, которую таблетками уже не вылечить, требуется рискованная операция.

И действительно, чем раньше вы заметили любую управленческую проблему и отреагировали на нее, тем легче вам ее решить [22] Тарасов В. К. Персональное управленческое искусство. Аудиокурс. М.: Добрая книга, 2010. . Если вы заметили первый обман со стороны сотрудника, то, вполне возможно, будет достаточно и разговора о проступке (см. главу 3), чтобы война прекратилась. Но чем позже вы начали прекращать войну, тем сложнее это будет сделать. Хотя бы по той причине, что у подчиненного выработалась привычка воевать, у него есть группа поддержки с определенными ожиданиями от него, авторитет и имидж, которые он может теперь потерять, и т. д. Я уже не говорю о количестве накопившихся за время войны обид и претензий друг к другу.

Цели переговоров

Для интересов дела.Прекратить войну, отвлекающую ресурсы от дела. Направить энергию и свою, и сотрудника на пользу компании.

Для отношений с людьми.Прекратить обман, перейти от борьбы к сотрудничеству. В крайнем случае расстаться, но уже не воевать.

Для власти.Укрепить свою власть как руководителя, не потерять ее в прямой борьбе с подчиненным.

1. «Я вас пригласил пообщаться, постараться найти с вами точки соприкосновения. Не секрет, что вы ведете против меня борьбу, и я тоже вынужден это делать. Я хочу этим разговором повернуть наши отношения от борьбы к сотрудничеству. Как вы на это смотрите?»

2. «Ну, почему бы нет». Если он ответит: «Отрицательно», то вы можете сказать: «Тогда нам только останется один выход – расстаться. А почему вы не хотите перейти к сотрудничеству?»

3. «Что движет вами в этой борьбе? Давайте начистоту». У вас уже наверняка есть предположение, почему или за что борется сотрудник. Задавайте такие вопросы, которые выведут его на откровенный разговор. «Какое решение (возможно, оно действительно было несправедливым) стало причиной вашего противостояния? К чему вы стремитесь и чего хотели бы добиться? Вы же наверняка не бессмысленную борьбу ведете, а ради чего-то?» Выберите подходящий вопрос подобного плана и постарайтесь вывести подчиненного на откровенность. Выслушайте его.

4. «Хорошо, я понял. Но и при таких несправедливых решениях (амбициозных целях) далеко не все вступают на путь войны. За борьбой еще всегда стоит какая-то моральная причина. Допустим, месть, зависть, жажда власти, тщеславие. Что движет вами? Ведь я знаю вас как очень энергичного, старательного, умелого (выберите подходящую формулировку) сотрудника, знаю ваши сильные стороны (говорите искренне, старайтесь в этот момент смотреть на него как врач на пациента, видя его болезнь и желая его излечения). Какая же моральная причина в вашем случае оказалась сильнее вас?» Постарайтесь дальше разговор из этой колеи не выводить, пока он хотя бы с долей сожаления не скажет: «Ну, гордыня (жажда власти, месть), наверное».

5. «Это с кем угодно могло произойти. Я вас понимаю. Но я верю, что в ваших силах с этим справиться. Я прав?» Ждете ответа и продолжаете: «Что я могу для вас сделать?» Дальше переходите к одному из решений: удовлетворение его амбиций, восстановление справедливости, перевод в другой офис (филиал), «дорога к жизни», «братание» («от вражды к дружбе»).

6. Завершаете переговоры: «Хорошо, тогда договариваемся на этом и с войной покончим. По рукам?»

Если эти переговоры положительного результата не принесут и подчиненный останется воюющим, тогда остается только расстаться с ним.

Далее анализируете переговоры:

1. Достигнуты ли цели? Удалось ли прекратить войну?

2. Что способствовало этому?

3. Обнаружили ли вы истинную причину войны сотрудника?

4. Удалось ли вывести его на откровенный разговор о моральных причинах борьбы?

Иногда руководитель создает у подчиненного завышенные ожидания и не лишает его иллюзий. Подчиненный таким образом работает в ожидании повышения, а повышают другого или приглашают человека со стороны. Сотрудника это, естественно, демотивирует. В результате у него опускаются руки, он переходит в категорию недовольного или воюющего либо просто уходит.

Такую ситуацию проще предотвратить, чем исправить. Для этого достаточно лишить сотрудника надежды на повышение сразу, как только у него такая надежда появилась. Объясните, почему вы не станете рассматривать его кандидатуру в этот раз и что ему сделать, чтобы в будущем получить повышение. Либо объявляйте конкурс с прозрачными условиями и проведите его со всей справедливостью максимально открыто. Затем разъясните, чего сотруднику не хватило в этот раз, чтобы занять желаемую должность и над чем ему надо поработать к следующему конкурсу.

Системный подход к карьерному росту заключается в составлении планов индивидуального развития, планов карьерного роста, включения в программы кадрового резерва, банка талантов и т. д. Но нам с нашим менталитетом свойственно не столько предотвращать проблемы, сколько их расхлебывать. Проблема возникает именно тогда, когда сотруднику позволили не просто мечтать и надеяться, а всерьез рассчитывать на некую должность. Теперь не получив ее, он чувствует себя обманутым.