Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

Реакции на недовольство подчиненного в конкретных ситуациях в книге уже были описаны. Здесь же приведем универсальные рекомендации:

• если лицо недовольное: «Так, я по лицу вашему вижу, что вы чем-то недовольны. Пожалуйста, объясните чем, и скажите, какие у вас предложения». Обязательно заставьте его высказать предложения, пусть придумывает на ходу, этим он уже будет наказан. После разговора: «В следующий раз прошу реагировать не лицом, а словами, с конкретными предложениями. С недовольным лицом не надо на работе находиться. Это понятно?»;

• если ворчит при вас: «Вы что-то сейчас сказали? Повторите, пожалуйста, я так понял, у вас есть какие-то предложения? Я слушаю». Опять же заставьте его высказать предложения. Есть они у него или нет, в любом случае завершить можно так: «В следующий раз если что-то захотите сказать, это должно быть не в форме недовольства, а в форме предложений. Это понятно?»;

• если ворчит за глаза, пригласить на разговор: «Я слышал, что вы проявляете свое недовольство моими последними решениями. Скажите, это так?» Добиваетесь признания. Если не сознается, то говорите, что быть недовольным чем-то – это нормально. «Давайте договоримся на будущее, что свое недовольство вы будете высказывать мне только в глаза, а не распространять его в коллективе. Это недопустимо. Хорошо?» и (или): «Итак, я слушаю ваши предложения».

Пресекая борьбу подчиненного с вами за власть и «особое положение» ситуативно, имеет смысл также провести глубокий разговор с ним с целью перевести его из состояния недовольства своей работой к получению удовольствия от нее.

Основной смысл подобного разговора заключается не в том, чтобы понять, чем сотрудник недоволен, и пытаться устранить причину. Часто эту причину вы не в состоянии устранить. Он может быть недоволен собой, вами, жизнью, зарплатой и пр. Лучше попытаться найти то, что сделало бы его работу интереснее.

Цели переговоров

Для интересов дела.Добиться повышения мотивации и, как следствие, эффективности сотрудника. Уменьшить количество его недовольных реакций и таким образом снизить свои затраты на управление им (постоянные реакции на недовольство отнимают много времени и сил).

Для отношений с людьми.Снять напряженность и улучшить отношения с сотрудником. Улучшить атмосферу в коллективе.

Для власти.Не потерять власть, не перейти к заискиванию, утвердить свой авторитет руководителя.

1. «Я вас пригласил, потому что мне часто приходится реагировать на ваше недовольство. Это повышает мои затраты на управление вами, они выше всякой нормы. Давайте вместе подумаем, есть ли шанс, что вы будете работать с удовольствием?»

2. «Ну, я не знаю».

3. «Если одна из сторон недовольна сотрудничеством, есть ли смысл его продолжать? Я вижу смысл в сотрудничестве, только если обе стороны довольны друг другом. Со своей стороны я готов сделать все, что в моих силах. Есть ли у вас какие-то просьбы и предложения?» Возможно, будут просьбы по улучшению условий труда или повышению статуса. На что вы готовы – соглашаетесь, на что нет – сразу даете отказ без всяких обнадеживаний и «я подумаю». Если просьбы будут касаться зарплаты, применяете сценарий из главы 6.

4. «Возможно, вы какие-то интересные для вас задачи или функции хотели бы взять на себя? От какой работы вы получаете удовольствие?» И далее ищете, стремитесь выяснить и понять, как можно перестроить хотя бы немного функционал сотрудника для получения им большего удовольствия от работы.

5. Завершаете переговоры: «Хорошо, договорились. Тогда мы вносим следующие изменения в ваши условия труда и ваш функционал (озвучиваете, какие именно). Надеюсь, что больше недовольного лица и возмущений я не увижу, договорились? (Ждете подтверждения.) Если что-то хотите сказать, приходите ко мне, говорите и предлагайте. Я рад, что мы нашли общий язык!»

Далее анализируете переговоры:

1. Достигнуты ли цели?

2. Что способствовало этому?

3. Обнаружили ли вы истинную причину недовольства сотрудника?

4. Удалось ли найти мотивирующее решение?

Рекомендую вам уделять данному сотруднику теперь больше внимания, пресекать его малейшее деструктивное поведение, поскольку он может проявлять его по привычке, от которой не просто отучиться. И довольное работой лицо подчиненного не воспринимать как должное, а поддерживать, положительно подкреплять такое состояние. «Вот, в хорошем настроении, другое дело! Приятно смотреть!»

Воюющий подчиненный – тот, кто воюет против вас, компании, руководства. Это может быть как открыто воюющий подчиненный, не желающий подчиняться, признавать ваш авторитет, оспаривающий ваши решения и т. д., так и делающий это тихо, за глаза, а при встрече говорящий вам правильные слова и мило улыбающийся. Проявления у «военных действий» могут быть самые разнообразные, например:

• отказы подчиняться, открытое неподчинение, возмущение, протест;

• открытое осуждение ваших решений;

• настраивание коллектива против вас, руководства, компании;

• саботаж громкий или тихий;

• вредительство вам или компании;

• «подставление» вас перед вышестоящим руководством и др.;

• предательство, выдача информации, сообщенной конфиденциально;

• целенаправленное противодействие (скрытое или открытое) вашей политике;

• выдача вам ложной информации, обман в любой другой форме;

• целенаправленное недоведение до вас информации или ее искажение;

• распространение заведомо ложной информации, слухов;

• «сдача» информации о фирме или руководстве конкурентам, государственным органам, СМИ.

Это далеко не полный список. Формы войны весьма разнообразны. Объединяет же все эти формы присутствие в них обмана (создания неадекватной, искаженной картины мира) и деструктивное, разрушительное начало. Это всегда война не просто «за» (справедливость, убеждения, будущее компании, мотивацию персонала и т. д.), а обязательно еще и «против». Против вас, руководства или компании.

Причинами начала войнысотрудника могут быть:

• обида на вас за неумелое или чрезмерное наказание, неполученное вознаграждение, невыполнение обещаний по улучшению условий работы или повышению и т. д.;

• разочарование в вас как в руководителе или человеке ввиду ваших неэтичных решений и поступков;

• преданность бывшему руководителю, которого вы сменили. В этом случае часто просто стоит подождать, с большой вероятностью он будет также предан и вам;