Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

Если все-таки сотрудника не удалось привести к конструктиву, он остался демотивирован или ушел в войну с вами, то не стоит отменять ваше решение. Следует настоять и довести его до конца в любом случае. Если, конечно, это самое разумное решение в данной ситуации и сотрудник не предложил ничего лучше.

Демотивированному сотруднику постарайтесь поднять статус, провести с ним переговоры, описанные в главе 5 в параграфе «Переговоры с недовольным подчиненным». Поведение с воюющим сотрудником описано в той же главе в параграфе «Переговоры с воюющим подчиненным».

Когда руководитель производит контроль, проверку деятельности подчиненных, он, как правило, сталкивается со следующими типами сопротивления:

1. Срок наступил, но не сделано. Объяснения сотрудника: «Я не сделал, потому что помешали следующие объективные обстоятельства…»

2. Срок наступил, но не сделано: «Я не успел, потому что и так много дел, срок был нереальный».

3. Недовольство самим фактом любого контроля: «Все будет сделано, оставьте меня в покое, не мешайте мне работать».

4. Промежуточный контроль, а сотрудник еще не приступал: «Да я все успею».

5. Окончательный контроль, но сделано не то, что должно было быть: «Ну, значит, вы так объяснили».

Как действовать в первом, во втором и в третьем случаях,описано в главе 3 в параграфе «Краткое описание возможных сценариев переговоров с подчиненным в типовых ситуациях нарушения».

В четвертом случаенеобходимо наказать глубоким расспросом здесь и сейчас:

1. «Расскажите, какие у вас сейчас задачи выполняются?»

2. «Сколько времени понадобится на выполнение этой задачи?»

3. «На сколько этапов вы ее разделите?»

4. «Сколько времени займет каждый этап?»

5. «Чтобы успеть вовремя, когда вам нужно начать первый этап?»

Придя к пониманию наилучшей даты начала первого этапа, назначаем на этот день первый отчет по данной задаче. И контролируем чаще обычного данного сотрудника по данной задаче.

В пятом случаепридется дословно вспомнить разговор, который был у вас с подчиненным при постановке задачи. Вы называете свою версию этого разговора, а он свою, выгодную для него. Диктофона не было, доказать свою правоту вы не сможете. Поэтому спорить и доказывать не надо, здесь присутствует и ваша ошибка. Просто делайте выводы на будущее и озвучивайте их. «Хорошо, в следующий раз вы будете мне на электронную почту присылать то, как вы поняли задачу. Озвучиваю вам задачу еще раз, в течение дня пришлите мне на почту, как вы ее поняли». И в дополнение стоит участить контроль за данным сотрудником.

Если вы провели переговоры о наказании правильно, применили адекватное наказание, то сопротивление за этим, как правило, не следует. Оно возникает обычно, если вы допустили какую-либо ошибку в переговорах о проступке, и подчиненный считает вынесенное наказание несправедливым. Причины, по которым сотрудник может считать наказание несправедливым:

• он не делал того, что ему приписывают.Значит, ошибка была допущена вами в роли «следователя». Факт деяния должен быть доказан. У подчиненного есть своеобразная презумпция невиновности, он может быть наказан только на основании фактов. На основании предположений наказывать нельзя. Не выносите приговор, не убедившись в факте деяния. Однако бывает ситуация, когда все факты налицо, а сотрудник идет в отказ. Надо понимать, что причина этого – страх наказания, потери лица или просто страх быть непонятым. Значит, надо показать, что такое нарушение нормально и страшных наказаний за ним не последует, что вы понимаете его;

• он не виноват в том, что так поступил, т. е. был вынужден.Тогда можно сказать, что даже если сотрудник был вынужден совершить проступок, значит, он нарушал сознательно и мог согласовать с вами, как ему поступить в этой ситуации. «Когда вы поняли, что будете вынуждены пойти на нарушение?» «Почему в этот момент не согласовали это со мной?» Тогда наказывать надо именно за отсутствие согласования;

• он не считает свой поступок проступком.Это значит, что сотрудник не согласен с вашими ценностями и не хочет принимать всерьез ваших ожиданий. Если нигде это на бумаге не запрещено, значит, можно. Если нет ошибки в наказании со стороны руководителя, то подобным образом обычно реагируют на наказание люди конфликтные или неэтичные. Либо же просто сотрудники с отличными от ваших ценностями. К какой бы из этих категорий ни относился работник, стоит хорошо подумать, нужно ли вам продолжать с ним сотрудничество дальше. Возможно, расставание предотвратит гораздо бо́льшие проблемы.

Однако не считать свой поступок проступком могут также и люди неопытные или слишком простые («Я же хотел как лучше»). Тогда на первый раз сотруднику придется все разъяснить, а наказать только за то, что он не спросил разрешения у вас в спорной ситуации. «С чего вы взяли, что у вас есть полномочия принимать такие решения самостоятельно?»

Бывает такое и в случаях, когда вы еще не имеете авторитета у данного сотрудника и любое ваше моральное наказание для него не наказание. Вашу систему ценностей и ожиданий он еще ни во что не ставит и считает ваше назначение случайным и временным. Что бы вы ни говорили ему в этой ситуации, это только уронит ваш авторитет. Поэтому от моральных наказаний на данном этапе ваших отношений придется воздержаться. Наказывайте только за нарушение письменных и устных норм, используйте применение объяснительных и при необходимости предупреждения, замечания и выговоры;

• он считает наказание слишком строгим.К моральным наказаниям это редко относится, если, конечно, оно не было публичным. Как правило, так реагируют на письменные административные наказания (выговоры, замечания и т. д.), а также на материальные взыскания.

Если подчиненный прав и вы действительно «переусердствовали», то никогда не поздно скорректировать наказание. Только надо, чтобы такая корректировка была сделана не от слабости, не под давлением подчиненного, а выглядела как помилование. Для помилования необходим еще и ходатай, кто-то из коллег наказанного, кто попросит о смягчении наказания. И конечно, снижать наказание можно, если подчиненный признает свою вину и «отбывает наказание», а не воюет. «За вас просил Иванов, вижу, что и вы сознаете свой проступок и исправляетесь. Поэтому выговор я вам снимаю и надеюсь, такого впредь не повторится. Правильно?»

Если же наказание адекватное, повода для помилования нет, а подчиненный ходит как в воду опущенный и всем рассказывает, как его несправедливо наказали, то пригласите его к себе на разговор. Вам предстоит понять, он просто «недовольный» или уже «воюющий». Если «воюющий», то разговор с ним – тема следующей главы. Если «недовольный», подобное поведение необходимо пресечь. «В чем причина такого (объясните, в чем оно проявлялось) поведения? То есть вам кажется, что я слишком жестко с вами поступил?» Переводите конфликт из деструктивного в конструктивный. Ждите ответа. «Если вы так считаете, скажите мне это прямо; то, как вы себя ведете, недопустимо». Таким образом, вы запрещаете и пресекаете деструктивное поведение, далее переходите к конструктивному разговору. «Я вас слушаю. Что вы готовы сделать для того, чтобы я смягчил наказание?» Далее его желательно подвести ко взятию на себя повышенных обязательств (только не по «старанию», не по выручке и выработке, которые зависят не только от него, а по более высоким требованиям к себе, повышению своей квалификации, объему и сложности задач) в обмен на смягчение наказания;