Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

• он считает ваше отношение к нему предвзятым,вспоминает, что в других случаях наказаний за подобные деяния не было либо они были мягче. То есть подчиненный бросает руководителю лично или за глаза обвинение вроде: «Да вы только ко мне так строги! Вон Иванову ничего не было, просто поговорили – и все, а мне по полной досталось, как всегда». Обычная ошибка руководителя – начать оправдываться в данной ситуации. Если сотрудник обвиняет вас за глаза, пригласите его, и пусть он повторит сказанное уже вам в лицо. Если обвинение подчиненного в вашу сторону справедливое, то лучше не спорить, а частично согласиться с ним. «Может, я и бываю слишком строг к вам (и дальше не развивайте эту тему насчет себя, переходите к его поведению). Поэтому вам лучше не давать мне поводов для наказаний». И конечно, постарайтесь восстановить справедливость по отношению к данному подчиненному.

Если же подчиненный обвиняет вас несправедливо, опять же не стоит вступать в дебаты по этому поводу. «Вместо того чтобы жаловаться, вам нужно улучшать свою работу. Чтобы таких жалоб и недовольного лица больше не было. Договорились? (Закрываете эту тему). Какие задачи стоят перед вами сейчас?» Здесь можно перевести разговор на любую другую рабочую тему.

То, что подчиненный пытается обжаловать данное вами наказание, уже не причина, по которой он считает такое наказание несправедливым, а следствие. Это поведение не просто «недовольного» подчиненного, а уже «перехватывающего управление» или даже «воюющего». Он обжалует наложенное вами взыскание в вышестоящих инстанциях. Если ему удастся сделать это успешно, ваш авторитет пострадает. Поэтому следует максимально заручиться поддержкой вышестоящих руководителей, все им детально рассказать, обосновать и попросить встать на вашу сторону для укрепления вашего авторитета.

Если так и происходит, т. е. вас поддержали, этого подчиненного следует подвергнуть повышенному контролю, более холодно с ним разговаривать, чтобы он почувствовал себя наказанным за такие действия. Если же ему удалось обжаловать наказание успешно, то вам прежде всего надо сохранить свое лицо, в частности договориться с вышестоящим руководством, чтобы преподнести отмену вашего решения о наказании как вашу инициативу. Для этого придется изыскать какой-то новый аргумент или новую информацию в пользу подчиненного. «Поскольку выяснилось, что… (новая информация или аргумент), то я отменяю (смягчаю) свое наказание».

Звучит это несколько парадоксально, но случается не так уж и редко. Вы поощряете сотрудника, а он недоволен, т. е. достигнутый эффект прямо противоположен желаемому. Такая реакция может быть вызвана следующими причинами:

• он ожидал большего поощрения.Здесь есть два варианта:

1) это приверженный сотрудник, а ожидания создали ему вы: письменно, устно, подбадриванием, улыбкой, многозначительным молчанием или как-либо еще. Это не имеет значения, все равно это ваша ответственность как руководителя создавать адекватные ожидания по поощрению, проговаривать их конкретно, если не уверены, что правильно их себе представляете.

Известен случай [19] Менеджер с 24 «морковками» / Э. Гостик, Ч. Элтон. Ростов н/Д: Феникс, 2005. С. 40. , когда руководство одной крупной американской фармацевтической компании полгода подбадривало сотрудников во время участия в проекте по получению награды за качество. Сотрудники оставались после работы, прикладывали сверхусилия, а по завершении проекта их пригласили в ресторан и открыли перед ними гору пластиковых кружек. Сотрудники сначала остолбенели, потом начали смеяться. Я думаю, вряд ли кому-то хотелось бы оказаться в этот момент на месте руководителя компании.

Исправить подобную ситуацию довольно трудно. Конечно, можно спросить сотрудника: «Какое поощрение вы бы считали справедливым?» и пойти ему частично или полностью навстречу, но в этой ситуации скорее проиграют обе стороны. Вы дадите больше, чем планировали, а сотрудник почувствует себя попрошайкой.

Возможно, лучше будет, увидев реакцию сотрудника, сказать, что это еще не окончательное поощрение, его заслуги будут еще отмечены по итогам месяца (квартала, года, к дню рождения сотрудника, к дню рождения компании и т. д.). На самом деле называйте любое ближайшеесобытие, чтобы как можно быстрее исправить свою ошибку. И перед награждением уже постарайтесь понять, а может, и спросить, какая бы награда понравилась герою;

2) это «недовольный» сотрудник, который ворчит на любое ваше действие. Ворчит в глаза, за глаза или молчаливо, делая просто недовольное лицо. И ваше поощрение – это просто очередное действие, на которое он ворчит. Он как раз рассчитывает на то, что вы начнете интересоваться, чем же вам его ублажить.

Поэтому идти на поводу у такого сотрудника не стоит, а лучше пресечь такое поведение. «Я правильно понял, что мне вас лучше не поощрять?» Он может ответить что-то в том духе, что поощрение просто несправедливое или недостаточное. Это следует немедленно пресечь: «Но вы реагируете так, что желание поощрять вас у меня совсем пропадает. Подумайте, как исправить созданную вами сейчас ситуацию».

В будущем стремитесь всегда пресекать недовольное поведение этого сотрудника, проведите с ним глубокую беседу, чтобы перевести из категории «недовольного» хотя бы в категорию «лояльного». Сценарий таких переговоров приведен в следующей главе;

• поощрение отдаляет его от коллектива.То есть сотрудник либо расстроился, что вы поощрили только его, и ему за других обидно, либо вы поощрили его в компании не очень уважаемых коллективом людей. И теперь он просит отменить поощрение или им поощрить и других людей тоже. Таким образом, он уже выступает в роли «перехватывающего управление». Идти у него на поводу означает потерю власти в его пользу.

Поэтому лучше отказать ему в просьбе. «Я вашу просьбу понял и услышал, но мое решение прежнее». Спустя же некоторое время стоит поощрить других сотрудников уже за другие заслуги: в общем исправить созданную вами ситуацию, но не под давлением сотрудника (чтобы сохранить свой авторитет), а по собственному усмотрению. Выдержанная вами пауза, проявленное терпение и преподнесение нового решения «как от себя» и будут способствовать сохранению вашего авторитета.

В компании уже длительное время регулярно проводятся аттестации. По традиции один раз в год аттестацию проходят продавцы-консультанты и управляющие.