Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

Это меры системные, относящиеся к управленческому механизму «Создание условий», при которых переговоры уже никакие не нужны, неприятные последствия наступают автоматически. «Создание условий» экономит силы и время руководителя на подобные переговоры, но требует много усилий на то, чтобы эти самые условия разработать и внедрить.

Эта ситуация дает большую правоту сотруднику, так как срок назначали вы, а не подчиненный, который уже при назначении срока говорил, что этот срок нереальный, и не соглашался с ним. Наказать подчиненного за то, что он не сообщил, что не успевает, уже не получится. То есть здесь имеет место сопротивление при постановке задачи, которое вы проигнорировали, надеясь на авось. Эффективная реакция на такое сопротивление описана в следующей главе.

Сейчас же вы можете наказать подчиненного за следующий пункт кодекса из табл. 7 «Ожидания руководителя и его ценности»:

Сценарий переговоров может выглядеть так:

1. «Выполнение какой работы вам помешало в этом?»

2. «С чего вы решили, что эта работа является приоритетной?»

3. «Если вы поняли, что не успеваете и то и то, почему вы ко мне не обратились с вопросом, какая работа более важна?» Спрашиваете холодно и без улыбки, дожидаясь ответа. Если все сделано правильно, сотрудник уже почувствует себя неуютно от такого расспроса, т. е. наказанным.

4. «Какой вывод на будущее вы сделаете?» Добиваетесь, чтобы подчиненный сказал что-то в духе: «Когда задач слишком много, буду просить вас расставить приоритеты».

5. Переходите к установлению новых сроков и усиливаете контроль над данным сотрудником.

«Поймать с поличным» сотрудника в подобной ситуации получается редко, так как окно в компьютере легко свернуть, однако технически установить, чем тот занимался, не проблема.

Прежде всего надо спросить, что делал сотрудник в социальных сетях, и убедиться, что это действительно и не по делу, и не 5-минутный перерыв для разгрузки. Если же вы получили ответ типа: «Ну, я все доделал, могу же я отдохнуть»; «Вы же мне платите за результат» и т. д., то значит, наказывать здесь надо за следующий пункт кодекса из табл. 7 «Ожидания руководителя и его ценности»:

Как мог бы выглядеть этот диалог?

1. Без улыбки (!) спрашиваете : «Так чем вы занимаетесь?» Если в ответ слышите: «Ну нужно же отдыхать, я свою работу доделал, вы же мне платите за результат» и т. д., то продолжаете:

2. «А что вы должны были сделать, когда закончили со своими задачами?» Надо обязательно добиться ответа. Если подчиненный воинственно заявляет: «Отдыхать» или: «Вы же мне платите за результат», тогда парируете: «Кто вам сказал такое?» ( «Компания вам платит и за все ваше рабочее время тоже»). Если же в ответ звучит: «Наверное, сообщить», то задаете вопрос:

3. «Почему вы не сообщили мне об этом?» Здесь можно, пользуясь «глубоким расспросом», дойти и до моральной причины. Каждый раз надо настаивать на ответе.

4. «Какой вывод на будущее?» Добиваетесь, чтобы он сказал что-то в духе: «Закончив с задачей, буду сразу же сообщать».

5. Переходите к постановке новой задачи либо назначаете разовую глубокую проверку сотрудника.

Как я уже упоминал выше, одно из ожиданий руководителя – что подчиненный не будет его оценивать. Оценка другого – это роль руководителя, но не роль подчиненного. Оценив руководителя, подчиненный выходит из своей роли, и надо его туда вернуть. Наказание здесь будет за следующий пункт кодекса из табл. 7 «Ожидания руководителя и его ценности»:

Сложность в том, что процесс оценивания происходит по ходу диалога, и заметить это бывает трудно. Но пропустив такую оценку, никак не отреагировав на нее или сказав спасибо за похвалу, вы автоматически позволяете подчиненному ставить вам оценки и в последующем, и он таким образом оказывается в роли вашего руководителя!

Поэтому надо сразу же реагировать.

А. На похвалу(«Я вас очень уважаю как руководителя», «Вот сейчас вы грамотное решение приняли», «Вы у нас такой замечательный руководитель!») не расплываетесь в улыбке, а, наоборот, с серьезным видом спрашиваете:

1. «Это вы мне сейчас что, пятерку поставили?»

2. «Значит, завтра вы мне сможете двойку поставить?»

3. И делаете вывод, заявляя норму на будущее: «У вас нет права оценивать своего руководителя», «Оценки мне будет ставить мой руководитель, а вам их буду ставить я».

Б. На негативную оценку(«Вам, конечно, еще надо развиваться как руководителю», «Нормальный руководитель так бы не поступил») не спорьте с тем, насколько справедлива эта оценка, иначе вы акцептируете его право их ставить:

1. Без улыбки: «А вам кто-то давал право меня оценивать?», «У вас что, есть полномочия оценивать своего руководителя?», «С чего вы взяли, что у вас есть право меня оценивать?»

2. И делаете вывод, заявляя норму на будущее: «Это я имею право вас оценивать, но не вы меня».

При контроле или проверке подчиненный может выразить недовольство самим фактом любого контроля. «Все будет сделано, оставьте меня в покое, не мешайте мне работать». Наказывать здесь надо за следующий пункт кодекса из табл. 7 «Ожидания руководителя и его ценности»:

В данном случае подчиненный демонстрирует поведение, относящееся к категории «недовольный». При этом недовольство не имеет конструктивных оснований, а просто является способом завоевать «особое положение». Такое поведение нельзя не замечать. И тем более нельзя идти ему навстречу.

1. «А чем вы недовольны?» Спрашиваете холодно и осуждающе, а не заискивающе.

2. «Ну, контроля много, дали бы вы лучше нам работать спокойно. Работать некогда с этим контролем постоянным». Здесь помимо недовольства присутствует и оценка деятельности руководителя, т. е. перехват управления. Это необходимо пресечь на корню.