Донни Эбенштейн - Сила эмпатии

Эдвард:Я понимаю, что это выглядит рискованно. Будучи главой команды, который распределяет между подчиненными сведения о предполагаемых клиентах, вы несете личную ответственность за то, чтобы мы ежегодно заключали достаточное количество сделок. Это понятно. И я готов обсудить способы снизить риск.

Морис:Хорошо. Послушайте, Эдвард, я считаю, у вас есть задатки, но нет опыта Хелен. Существуют пробелы, над которыми вам нужно поработать.

Эдвард:Я хотел бы услышать ваши соображения на этот счет. Если вы представляете, в чем и каким образом мне нужно совершенствоваться, или у вас есть претензии по тому, как я работаю с клиентами, пожалуйста, скажите мне об этом. Любой может стать лучше, и я не исключение. Я с радостью прислушаюсь к вашему мнению.

Морис:Хорошее предложение.

Эдвард:Кроме того, я хотел бы обсудить несколько иной аспект ситуации. Мне кажется, не слишком разумно настолько по-разному относиться к двум подчиненным с одинаковыми обязанностями.

Морис:Что вы имеете в виду?

Эдвард:Если вы думаете, что мне недостает квалификации, и хотите уволить — это одно. Но просто держать меня под рукой, изредка давая второстепенные задания, в то время как Хелен получает лучшие «наводки», не просто несправедливо — это противоречит интересам компании. Я никогда не смогу отбить свой мяч и побежать к первой базе, если вы не дадите мне биту. Конечно, я могу промазать, но такое случается с каждым. Я не стану хорошим игроком, если так и буду сидеть на скамейке запасных и выходить на поле лишь тогда, когда команде нечего терять. Вы менеджер не только Хелен, но и мой, и вы должны дать мне шанс.

Морис:Понимаю, о чем вы.

Эдвард:Есть еще один момент, о котором я хотел бы упомянуть. Я был очень разочарован, когда вы отдали последнее поручение Хелен, хотя у нас был твердый уговор, что следующий крупный клиент достанется мне. Возможно, я вас не так понял. Вы имели в виду что-то другое?

Морис:И да и нет. Я действительно планировал отдать вам большую сделку, но когда появился этот клиент, я решил, что он слишком хорош, чтобы им рисковать. Мне жаль, если вас это расстроило.

Эдвард:Это действительно меня расстроило, но я понимаю ход ваших мыслей. Вы посчитали, что это слишком благоприятная возможность и не стоит тратить ее на эксперименты. Я прав?

Морис:Да.

Эдвард:Для меня здесь проблема в том, что это может случиться снова. Мы можем договориться о новом поручении, но потом появятся какие-то непредвиденные обстоятельства, у вас изменятся намерения, и вы откажетесь выполнять уговор. В результате я не знаю, чего ждать. Даже если вы говорите, что сделаете что-либо, я по-прежнему не уверен, доведете ли вы дело до конца. И мне нужны от вас именно серьезные поручения, по крайней мере иногда, чтобы я мог доказать вам свою состоятельность.

Морис:Я принимаю ваши доводы.

Эдвард:Я хотел бы, чтобы мы наперед составили схему, согласно которой вы будете давать мне по-настоящему серьезные поручения. Я не подведу вас, только дайте шанс.

Как видите, прежде чем переходить к собственной точке зрения, Эдвард намеренно изложил перспективу Мориса — это один из ключей к построению конструктивного диалога. Кроме того, он не побоялся обсудить разницу во взглядах и показал, что понимает позицию Мориса, не забывая, однако, при этом осторожно, но настойчиво продвигать свою позицию. Сравните это с разговором, который состоялся ранее, — тогда Эдвард без лишних возражений принял картину Мориса. Даже если он возражал в деталях, в основном это была чужая версия. Во втором примере Эдвард переключался между перспективами, что позволило ему увидеть их одновременно. Переключаясь между двумя версиями истории («Я уверен, вы посчитали, что… Но в то же время я подумал, что…»), вы сможете сохранять нейтральную позицию и удерживать в фокусе обе точки зрения.

ПОДВЕДЕМ ИТОГ

Развитие гибкости мышления и способности к перемещению перспективы можно сравнить с коррекцией зрения. И близоруким, и дальнозорким требуются корректирующие линзы, чтобы добиться нормального зрения. Однако форма, кривизна поверхности, показатели преломления и толщина у линз будут различаться. Линзы для коррекции миопии (близорукости) увеличивают фокусное расстояние хрусталика, а линзы для коррекции гиперметропии (дальнозоркости), наоборот, его уменьшают. Линзы работают по одному принципу, но строго различным образом, а результат в обоих случаях одинаков — стопроцентное зрение.

Однако люди, которые носят очки, не делятся на близоруких и дальнозорких в пропорции 50 на 50. Близорукость распространена гораздо больше, а значит, выпускаемые очки по большей части увеличивают фокусное расстояние. В то же время меньшая, но значительная часть людей страдает дальнозоркостью. Если дальнозоркий человек наденет очки, увеличива­ющие фокусное расстояние хрусталика, его зрение только ухудшится. Ему требуется обратная компенсация дефекта.

Наиболее распространенная проблема у попавших в застойную ситуацию людей заключается в том, что они способны воспринимать только свою перспективу. Путь к обретению гибкости мышления начинается со взгляда изнутри, затем переходит к изложению версии оппонента, затем к взгляду на себя со стороны и, наконец, к осознанию системы. Как результат, б о льшая часть этой книги посвящена этим шагам.

Но в застойную ситуацию попадают и люди с противоположными проблемами. Они также не видят множественности перспектив, но не потому, что их мышление ограничено. Напротив, они так открыты и восприимчивы, что чужая версия ситуации полностью затягивает их, и они быстро теряют собственную точку зрения. Особенно часто это происходит либо когда человек испытывает недостаток уверенности на когнитивном уровне, либо когда тема вызывает у него сильный эмоциональный отклик.

Чтобы познакомиться с чужой перспективой и не забыть при этом о своих интересах, такому человеку нужно сознательно прибегать к переключению между перспективами. Неважно, часто ли вы проявляете избыток эмпатии и сдаете свои позиции, не забывайте о том, что ваша цель — золотая середина. Вам нужно найти способ занять нейтральную позицию и увидеть ситуацию с обеих сторон сразу, а не с какой-то одной.

Умение переключаться со своей точки зрения на всевозможные прочие приходит с практикой. В следующей главе мы рассмотрим преимущества ролевой игры, позволяющие определить, где вы сейчас находитесь и как вам выбраться из застойной ситуации.

Глава 8

Практика и еще раз практика

«Мне нужно вести себя более уверенно, — сказала Лиз, моя новая клиентка. — Я пытаюсь быть твердой, но почему-то каждый раз оказывается, что я уступаю коллегам, которые просят меня поработать над их проектами». Я предложил Лиз потренироваться говорить «нет», разыграв со мной эту сценку по ролям. Я буду играть ее коллегу, который просит о помощи, а Лиз просто останется самой собой и попытается отказать.