Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Одно из изменений, происходящих в новых современных инфократиях, – это отход от убеждения, что люди должны вписываться в организацию («Вот наша структурная схема, теперь придумаем, кого куда в ней расставить»), на смену которому приходит убеждение, что нужно предоставить способным людям актуальную информацию и дать им возможность организовать свою работу так, чтобы удовлетворять потребности клиентов («Вот наши сотрудники, теперь придумаем схему деятельности для достижения наилучших результатов»). Этот сдвиг означает, что, как писал Питер Сенге, лидеры все чаще становятся архитекторами новых организационных форм [203] См.: Senge P. The Fifth Discipline (New York: Doubleday Currency, 1990). , многие из которых по структуре напоминают круги или сети, а не бюрократические пирамиды. Набор полномочий все реже выступает конструктивным принципом, а доступ к важной информации и способность генерировать идеи ложатся в основу новых организационных форм все чаще.

Итак, эффективное лидерство означает, что нужно отбросить часть бюрократических убеждений, которым десятилетиями учат в бизнес-школах и которые закрепились в корпорациях; вместо этого следует искать и создавать новые организационные принципы, которые способствуют оперативному использованию качественной информации и многочисленных навыков сотрудников.

Эффективные лидеры не сдаются. Часто у них невероятный запас жизненных сил. Джим Коллинз называет эту характеристику «волей» [204] Collins J. Указ. соч. . Когда у человека есть цель, которой он хочет достичь, и концепция развития, которую он хочет воплотить, его трудно увести с выбранного пути. Если же он недостаточно привержен цели и концепции, он может сбиться с дороги, так что будет менее эффективно влиять на окружающих и сам запутается в своих взглядах. Подобно тому как мы не можем точно знать, каких ценностей придерживаемся в действительности, пока их не поставят под сомнение другие люди и не подвергнут риску опасные ситуации, в которых проявляются наши истинные (действующие) базовые убеждения и приоритеты, мы не можем ручаться и за свою приверженность цели. Часто мы узнаем о том, насколько верны своему начинанию, наблюдая за испытанием нашей верности. Как и предыдущие шаги, это одновременно и отражение нашего «центра», и средство его прояснения. Мы узнаем, каков наш запас жизненных сил, когда наблюдаем, насколько верны своим целям, и учимся на этом наблюдении, чтобы прояснить свой «центр».

В рассуждении о развитии преданности целям и накоплении запаса энергии можно сравнить жизнь и бизнес с океаном – огромным, манящим, постоянно меняющимся, открытым, доступным и привлекательным для опытного моряка. В то же время океан жизни – это опасные течения, ветра, бури, морские чудовища и вероятность кораблекрушения. Кто-то отправляется в плавание, не имея ни цели, ни направления, наивно стремясь как можно скорее изведать жизнь. Не видя ничего за пределами своего корабля, он отплывает без парусов, без мотора, без руля и превращается в щепку, которая бесцельно качается на волнах. Правда, иногда таким щепкам везет – ветер выносит их на гостеприимный берег, где они наслаждаются всеми благами жизни. Большинству, однако, не суждено достигнуть берега, и они тонут, так и не поняв, что все могло обернуться иначе.

У лидеров есть цель, которой они преданы. Цель служит им картой, энергия превращается в крепкие паруса, а внутренний «центр», подобно компасу, помогает двигаться в верном направлении. Когда дует ветер судьбы, они выравнивают корабль и управляют им так, чтобы использовать все, что дает им жизнь, для продвижения к своей цели. У лидеров есть мотор, который помогает двигаться верным курсом даже в штиль или против ветра. У лидеров есть резерв топлива, чтобы мотор оставался на ходу в шторм трудностей. Лидеров нелегко сбить с курса [205] Если вас заинтересовала «судоходная» метафора, почитайте кн.: Bode R. First You Have to Row a Small Boat (New York: Warner, 1995), которая преподносит жизненные уроки на примере парусного спорта. .

Упорство, стремление подняться после падения и перевернуть опрокинутую лодку жизненно необходимы для достижения важных целей. Без этого потенциальные лидеры становятся последователями. Кому-то подобное поведение может показаться упрямством, но упорство принципиально от него отличается. Упорный лидер сохраняет способность слушать и понимать, используя любой факт, любую истину, любую ценную информацию или поддержку для приближения к цели. Упрямый человек держится за свою первоначальную концепцию или выбранное стратегическое средство и не меняет их, что бы ни происходило вокруг. Упорство требует совсем иной преданности цели.

Цель, которую легко выбрать, не вызывает глубокой преданности. Настоящая преданность развивается в результате тщательного обдумывания, иногда даже критического рассмотрения цели и концепции (нередко под влиянием отзывов окружающих) и постоянного прояснения своего «центра». Преданность основывается на знании себя. Если вы знаете, чего хотите и почему действуете именно так, а не иначе, если вы готовы изменить свой образ действий, чтобы обрести желаемое, тогда вы будете преданы своей цели. А чем больше ваша преданность, тем больше будет ваше упорство.

Упорство опирается и на уверенность в себе. Когда вы сомневаетесь в своих целях или в своей способности их достичь, вас легко сбить с пути. Один из самых ярких примеров упорства – Томас Эдисон, изобретатель лампочки. Он испробовал больше тысячи вариантов, прежде чем нашел удачный способ использовать электричество для освещения. Можете представить, как бы вы себя чувствовали, в двухсотый раз потерпев поражение в стремлении к цели? А в шестисотый? А в девятисотый? Хватило бы у вас преданности делу, чтобы не бросить работу? Такая преданность требует огромной уверенности в том, что ваша цель значима и что вы способны ее достичь.

Мало кто может идти к цели без положительного подкрепления. Каждому нужно в той или иной форме услышать: «Отлично, вы на верном пути! Вы приближаетесь к цели!» Без этого мы не можем ощущать, что продвигаемся вперед, добавляем ценность, используем свой потенциал, и тогда начинаем терять мотивацию и надежду. Эффективные лидеры учитывают это в саморазвитии и в обращении с окружающими.

Как показал пример BancOne, ключевой лидерский навык – это умение сосредоточиться на правильных средствах измерения успеха. Статья Стива Керра «О том, как глупо надеяться на А, вознаграждая Б» (On the Folly of Rewarding A While Hoping for B) [206] Kerr S. On the Folly of Rewarding A While Hoping for B // Academy of Management Journal , August 15 (1988): 298. , убедительно доказывает, что мы не можем всерьез рассчитывать на результат А, если сами демонстрируем и поощряем поведение, которое ведет людей к совершенно другому результату Б. Однако, отмечает он, многие менеджеры и системы менеджмента подвержены таким ошибкам. Действуя на основе принципа «начальнику виднее», бюрократические организации очень часто принимают решения, впоследствии только усугубляющие проблему, которую были призваны устранить. Мы часто называем такие результаты «непредусмотренными последствиями».