Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Еще одна область, в которой нужно перестраивать свой взгляд на людей и их потенциал, – это понимание качеств, приоритетных для осуществления наших целей. Большинство компаний, оценивая кандидата, смотрят на соответствие технических навыков заявленным требованиям, но это мышление первого уровня. Рассмотрим другой подход.

Завод FMC (прежде BAE) в Абердине, штат Южная Дакота, выпускал снаряды для военного флота США. Это предприятие организовал самобытный и эффективный лидер Боб Ланкастер, который приложил много усилий, чтобы создать на заводе особую рабочую среду. Когда заводу потребовался сварщик, руководство стало искать кандидата, опираясь на новые базовые убеждения организации. Традиционный подход заключался бы в том, чтобы поместить объявление о вакансии, просматривать получаемые заявки и резюме, а затем выбрать наиболее квалифицированного сварщика на основе его опыта работы, рекомендаций и, может быть, собеседования.

Однако в Абердине был другой набор убеждений и, соответственно, выделялся другой набор критически важных навыков [200] См. кейс "The Aberdeen Experiment," UVA-OB-0998. . Первое из новых базовых убеждений состояло в том, что организационные процессы важнее технических навыков; иными словами – что группа высококвалифицированных специалистов, которые не могут сработаться, окажется менее эффективной, чем группа сотрудников средней квалификации, хорошо ладящих друг с другом.

Второе убеждение гласило, что социальным навыкам обучать труднее, чем техническим: проще освоить с нуля технологии сварки, чем навыки командной работы, обучения, самооценки и другие межличностные навыки. Третье убеждение заключалось в том, что люди, получившие конкретную техническую специальность, закрепленную опытом в профсоюзе, который поощряет сосредоточение на узком спектре навыков, с трудом перенимают новые способы организации работы.

На основе этих трех убеждений руководство завода в Абердине определило, что критически важными навыками для кандидата будут: высокая самооценка (чтобы человек спокойно реагировал на критику), настрой на обучение (чтобы был заинтересован в освоении новых навыков и приемов и даже проявлял инициативу), командный дух (чтобы был готов делить с коллегами работу и ответственность за результаты) и гордость за качество своей работы (чтобы охотно искал способы улучшить результаты). В результате они выработали процесс подбора и найма персонала, который занимал четыре часа и сосредоточивался на этих принципах, а не на технических навыках сварки.

По итогам этого процесса они отсеяли практически всех опытных сварщиков, откликнувшихся на вакансию, и в итоге наняли женщину, которая никогда прежде не занималась сваркой. Ее выбрали, потому что она была умна, уравновешенна, ориентирована на обучение и социальное взаимодействие, готова принимать критику и играть в команде. В результате она достаточно быстро научилась работе сварщика, а затем еще и освоила целый спектр технических навыков, перечисленных в заводской системе поощрения «оплаты за каждый навык». Руководство не сомневалось: найми они опытного сварщика, возможно еще и состоящего в профсоюзе, его было бы трудно обучить новым, более важным для компании социальным навыкам и такому количеству технических навыков. Хотя для освоения ремесла сварщика новой сотруднице понадобилось несколько недель, уже за первый год ее работы суммарная добавленная ценность ее деятельности для фирмы оказалась намного выше, чем можно было бы рассчитывать, если бы вакансию занял профессиональный сварщик.

Такой результат был достигнут во многом благодаря философии, положенной в основу деятельности завода. Еще одним фактором послужил инновационный способ организации критически значимых кадров. При этом решающую роль сыграли лидеры: сначала Боб Ланкастер, потом Джефф Баст, Роджер Кэмпбелл, а затем Сара Манн. Эти люди понимали, как важно создать в организации такую атмосферу, которая будет стимулировать людей вносить максимальный вклад в общее дело. В центре философии организации стояло понимание того, какие навыки необходимы для создания такой рабочей среды. В основном речь шла о так называемых мягких навыках: умении критиковать и принимать критику, настрое на обучение, командной работе, гибкости, межличностных отношениях.

Таким образом, если вам не удалось прояснить свои ожидания от окружающих и внутренние убеждения о том, кто способен удовлетворить эти ожидания, возможно, вы будете принимать на работу, уполномочивать и облекать доверием совсем не тех, кто вам нужен. Эффективные лидеры преодолевают поверхностную оценку формальных показателей и заглядывают глубже, в ЦУПО третьего уровня, которые люди привносят в работу.

Отмеченное выше традиционное убеждение руководства – что кандидат должен соответствовать заявленным требованиям – ограничивает не только потенциальный вклад сотрудника, на который может рассчитывать руководство, но и структуру, системы и культуру организации. Сейчас в условиях перемен компании все чаще обращаются к новым, нетрадиционным способам подбора кадров и управления персоналом. Более подробно мы поговорим об этом в главе 22, а здесь изложим лишь некоторые предварительные соображения.

За новой тенденцией стоят две силы: во-первых, бум информационных технологий, а во-вторых, постоянно нарастающее стремление людей контролировать собственную жизнь. И та и другая «расширяет права и полномочия» персонала, хочет того руководство или нет. Обе эти силы требуют, чтобы эффективные лидеры вырабатывали способы поддержать сотрудников с помощью таких организационных форм, которые уже не ограничивают творческий подход и чувство ответственности за результаты, а поощряют их.

Возможно, ничто не оказало такого воздействия на волну повсеместной перестройки организаций, как бум информационных технологий. Как мы уже отмечали, распространение доступа к точной, полной и актуальной информации о деятельности в бизнесе стало в буквальном смысле менять облик современных организаций. Единая рабочая среда превращается в факт повседневности по мере того, как все более распространенными и дешевыми становятся базы данных с параллельным доступом, видеоконференции, веб-совещания и переписка по электронной почте. Низкая стоимость распределенных вычислительных мощностей для анализа и коммуникаций означает, что на любом уровне организации сотрудники могут собирать и анализировать информацию, принимать решения и общаться с сотрудниками любого уровня из других организаций, если получат такое право. Необходимость в вертикальной иерархии для принятия эффективных решений постепенно исчезает, к тому же во многих случаях более удачные решения принимают люди, стоящие ближе к исходной информации и к потребителю, чем руководство несколькими уровнями выше. По мере того как руководители осознают величину этой латентной силы, вертикальная структура организаций упрощается.