Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Поскольку прояснение центра – это бесконечный процесс, то не имеет смысла ждать, пока вы достигнете в нем совершенства, чтобы оказывать влияние на окружающих. Даже если мы пока не пришли к окончательному осознанию или не получили идеально ясную картину, повседневная жизнь никуда не исчезает.

Естественное стратегическое следствие прояснения своего центра – это прояснение возможностей, открытых перед вами и вашей группой, организацией или обществом. Если вы проясняете свой центр, но не пытаетесь увидеть, какие возможности есть у окружающих, вы мало чего добьетесь. Прояснение своего центра пассивно по своей природе. Поэтому второй шаг к эффективному лидерству – это прояснение возможностей.

Если прояснение вашего центра требует заглянуть глубоко внутрь себя, то прояснение возможностей – смотреть вокруг и как можно дальше. Для большинства из нас прояснение возможностей предполагает расширение горизонтов далеко за пределы привычного восприятия. Чтобы прояснить возможности, надо вообразить в мельчайших подробностях, что может и что должно произойти в жизни человека или организации в будущем. По сути это стратегическое мышление. Этой теме посвящена глава 4, но здесь мы можем сделать несколько общих замечаний.

Стэн Дэвис в книге «Будущее совершенное» (Future Perfect) утверждает, что лидеры мыслят в «будущем совершенном» времени, то есть они уже настолько четко увидели желаемый результат и путь к его достижению, что начинают говорить об этих промежуточных шагах как о фактах [196] См.: Davis S. Future Perfect (Reading, MA: Addison-Wesley, 1987). . Например, они отмечают: «К тому времени, как мы воплотим нашу концепцию в реальность, будет достигнуто X, Y, Z». Лидер как будто смотрит на текущий момент из будущего, где уже узрел, по выражению Мартина Лютера Кинга, землю обетованную. Большинство из нас не видит ни земли обетованной, ни даже той области будущего, где она находится. Эффективные лидеры прилагают большие усилия к тому, чтобы определить, в каком направлении движутся. Они уже «видели» будущее, которого желают добиться, и поэтому знают, куда хотят идти. Роберт Фриц задает вопрос: «Что вы хотите создать?» [197] Fritz R. The Path of Least Resistance (New York: Ballantyne, 1989). Чтобы ответить на него, вы должны понимать, чего хотите. Назовем ли мы это стратегическим мышлением, визионерством или как-то иначе, но у эффективных лидеров есть представление о том, чего они стремятся достичь, и они пытаются разъяснить это представление окружающим.

Непросто создавать яркие и четкие образы того, к чему можете прийти вы или ваша организация. Для этого нужно преодолеть стереотипы мышления, освободиться от влияния убеждений, которые вас ограничивают, и направить энергию на воплощение ментальной мозаики, бережно составленной из тысяч элементов – идей и фактов. Некоторым яркие образы даются легко, когда речь идет о романтическом союзе, футбольном матче высшей лиги или чемпионском вираже на трассе «Формулы-1». Вдохновляясь такими целями, мы способны вообразить мельчайшие детали своего поведения в подобных ситуациях. У эффективных лидеров такой же запас энергии направлен на личные и организационные мечты и концепции. Чтобы стать эффективным лидером, нужно этому научиться.

Одна из главных проблем состоит в том, что рисованию образов будущего в уме нужно уделять много времени. Далеко не каждый располагает возможностью отключить телефон, запереть дверь, устроиться поудобнее и спокойно размышлять о том, к чему движется и как собирается проделать этот путь. Спеша реагировать на ежедневный поток почты, звонков, встреч и непредвиденных ситуаций, мы проводим свою профессиональную жизнь в «первом квадранте», по определению Кови [198] Четыре квадранта в модели Кови характеризуют наше внимание к делам в зависимости от их важности и срочности. В первом квадранте, так называемой кризисной зоне, находятся дела, являющиеся одновременно важными и срочными. , то есть работая над приоритетными и срочными задачами, в кризисном режиме. Мы теряем из виду долгосрочную перспективу и даже не пытаемся ее рассмотреть.

Еще одна проблема связана с актуализацией образов будущего. Часто, единожды задумавшись о будущем, мы затем окунаемся в повседневность и забываем о нем. Например, сколько раз за последний месяц вы размышляли о том, что будет через 10, 20 или 30 лет? Мы настолько склонны сосредоточиваться на текущих вопросах, что перестаем следить за общим направлением движения. Если у вас не получается удержать в сознании образы будущего, они не смогут воздействовать на ваше мышление, не говоря уже о мышлении людей, с которыми вы ежедневно общаетесь.

Есть ли у вас четкое представление о том, чего должна достичь ваша организация или рабочая группа через 5, 10, 20, 50 или 100 лет? Эти сроки могут показаться бессмысленными, особенно если учесть, как все быстро меняется в эпоху инфократии. Многие участники программ обучения руководителей признаются, что едва справляются с перспективами на месяц или квартал, от силы на год, и не могут вообразить, как будут развиваться события через несколько месяцев, не то что лет.

У Коноскэ Мацусита на этот счет своя позиция. В конце 1980-х фирма Matsushita Denki (Panasonic Electronics) потерпела определенные убытки, но на вопрос, беспокоит ли его эта ситуация, он ответил: «Нет, все идет по плану». Когда же его спросили, на какой срок рассчитан этот план, Мацусита объявил: «На 250 лет!» Он составил концепцию развития фирмы, которую основал, из десяти периодов по 25 лет. Для каждого периода описан набор целей, задач и промежуточных вех, ориентированных на то, чтобы через два с половиной века воплотилась концепция – возможность, скрытая до поры до времени за темной завесой будущего. Хотя фирма понесла некоторые потери в краткосрочном понимании, базовые элементы первого 25-летнего периода развивались по плану. Конечно, Мацусита хотел видеть свою компанию прибыльной, но его внимание было сосредоточено не на наращивании прибыли, а на глубинных элементах и стратегических опорах, которые обеспечили бы устойчивую высокую прибыль в долгосрочной перспективе. Тем временем Matsushita Denki перешла во второй 25-летний период, выполнив цели первого периода.

Мы побуждаем вас уже сейчас вырабатывать привычку регулярно отводить время на размышления о будущем, составление образов возможностей, игру с деталями, следование тонким нитям рассуждений, описывающих, как можно воплотить эти образы в реальность. Конечно, этот навык не появится в одночасье. Умственный тонус стратегического воображения, как и физический тонус, развивается регулярными и целенаправленными упражнениями. В главе 5 вы найдете советы по этому поводу.