Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Новые современные инфократии чем-то похожи на организации, которые мы раньше называли неформальными или органическими. В старых городах, таких как Бостон, современные улицы постепенно сложились из петляющих троп; и точно так же в организациях новые линии влияния и власти вырастают из тех неформальных линий коммуникаций, где особенно быстро и точно осуществляется обмен данными. В некоторых случаях контроль над организацией быстро переходит от вертикальных иерархий к сетям на основе информации. Возьмем, к примеру, такой эпизод из истории бывшего BancOne на Среднем Западе США.

Крупный и продолжающий расти региональный банк BancOne выбрал свой, необычный подход к управлению ростом. Приобретая дочерние компании, он поступал не так, как другие растущие региональные банки, которые перекрашивали здания, меняли вывески и присылали новым партнерам толстые тома инструкций, чтобы рассказать, «как у них принято работать»; BancOne управлял новыми компаниями с помощью информационных технологий.

Во-первых, четко представляя свои цели, руководство BancOne составило список из 47 приоритетных показателей эффективности. Затем была выработана информационная система, позволившая быстро включить приобретенные компании в общую структуру и дававшая практически мгновенный отклик на результаты сбора информации. Топ-менеджмент не держал при себе ключевые данные, а делился ими с руководством более чем 50 банков, входящих в систему. Все это представляло собой резкий отход от традиционных методов планирования, организации, мотивации и контроля, порожденных бюрократическим мышлением [201] См. кейс "BancOne Diversified Services," UVA-BP-0335. .

Когда инфосистему внедрили, президенты новоприобретенных банков в системе BancOne начали еженедельно получать ранжированный список всех банков системы по каждому из 47 показателей. Другими словами, президент банка, приобретенного месяц назад, стал каждый понедельник получать распечатку, в которой указывалось, каков рейтинг его банка по каждому из показателей относительно других дочерних структур.

Как вы думаете, что произошло дальше? «Ничего особенного», – можете сказать вы, если считаете, что людей не заботят результаты их деятельности (это общее бюрократическое убеждение, ограничивающее мышление). Но если вы верите в стремление людей повышать свою самооценку и пользоваться успехом среди равных, то наверняка ожидаете, что опыт BancOne оказался интересным.

А произошло вот что: президенты банков сразу стали сравнивать свои успехи с успехами других банков в системе. Если они замечали, что по какому-то показателю их банк сильно отстает, то смотрели, у кого он лучше всех. Здесь каждый президент дочерней структуры проходил критическую точку. Если он был горд и не настроен на обучение, он мог на время замкнуться в себе и не обращать внимания на чужой опыт.

Однако гораздо чаще наблюдались проявления принципиально новой культуры. Президенты банков начали звонить друг другу в обход высшего корпоративного руководства, чтобы выяснить, как коллегам удается добиваться таких успехов. Скоро – намного скорее, чем обеспечили бы программы корпоративного обучения или ежеквартальные отчетные совещания, – лучшие практики организаций уже не отфильтровывались, а просто лились из одних частей системы в другие. Неделю за неделей во всей организации каждый ответственный за принятие решений – лидер с маленькой буквы – получал актуальные данные, сопоставлял свои и чужие результаты и стремился повысить свой рейтинг. Каждый применял чужой опыт такими способами, которые лучше подходили его организации и персоналу; каждый приспосабливал, модифицировал и трансформировал предложения, которые получал, чтобы соотнести их со своими возможностями и с текущими приоритетами. В итоге сложилась мощнейшая организационная культура, ориентированная на обучение.

BancOne на этом не остановился. Каждый банк стал получать еще один список – действий других банков в системе. Каждому лидеру пришлось снова обратить внимание на последствия и результаты тех шагов, которые он предпринял неделю назад. Все это осуществлялось без негативной организационной политики и без траты времени на ожидание заключений и принятия решений на высшем уровне, программы обучения и координацию. Такой подход стал возможен благодаря современным информационным технологиям и философии руководства, которое эффективно ими воспользовалось. Конечно, важнейшую роль сыграл отбор 47 показателей. Можно усомниться, что лидеру под силу следить за всеми 47 ключевыми показателями, однако если он хорошо организован, почему бы и нет?

Этот пример показывает, как эффективное лидерство способно перестроить организационную систему, чтобы поддержать последователей и облегчить им путь к реализации своего потенциала в организации. Эффективный лидер проясняет не только то, какой вклад должны внести другие люди, но и то, как можно реорганизовать системы, в которых они работают, чтобы реализовать потенциал сотрудников.

BancOne также показывает пример системы, которая расширяет права и полномочия сотрудников. Она опирается на неявное убеждение, что руководители банков хотят хорошо работать, что они знают свои банки лучше всех и что они сделают все возможное в рамках своей исторической традиции и рабочей среды, чтобы улучшить свои ключевые показатели. Руководителям почти не указывали, что делать и чего не делать. Топ-менеджмент справедливо заключил, что президенты дочерних структур сами решат, как действовать, когда ознакомятся с информацией и увидят, в каком направлении хочет развиваться компания. (Отдадим должное теории Скиннера, о которой говорили выше: по сути эта система была скиннеровской; она сосредоточивалась на входящих и исходящих показателях и мало внимания уделяла второму и третьему уровням на ступени руководства.)

Нередко наши организационные структуры, системы и культуры ограничивают, а не поощряют максимальную реализацию потенциала сотрудников. Слишком многие слишком часто слышат: «Вам этого знать не обязательно», «Не задавайте вопросов, просто делайте», «Вам платят не за то, чтобы вы думали, а за то, чтобы делали, что вам указывают», «Моя работа – думать, ваша работа – делать» и т. п. Такой язык [202] Thompson C. What a Great Idea! (New York: Harper Perennial, 1992), называет их «фразами-убийцами», которые убивают мотивацию и творчество. и породившие его убеждения создали основу бюрократического мышления; однако новые современные постбюрократические организации, или инфократии, будут характеризоваться другими формами языка, базирующимися на другом наборе убеждений.