Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Непредусмотренные последствия возникают от недостатка дальновидности и от непонимания психологии людей, с которыми мы имеем дело. Яркий пример – проблема загазованности воздуха в Мехико, одном из крупнейших городов мира. Поскольку он расположен в окружении гор, там часто застаивается воздух, загрязненный, прежде всего, вследствие огромного числа автомобилей. Пытаясь урегулировать эту проблему, городские власти выработали план, который, по расчетам, должен был значительно уменьшить количество машин на дорогах, а значит, и степень загрязнения воздуха.

Было решено запретить каждому хотя бы один день в неделю ездить на своем автомобиле. Таким образом власти города надеялись стимулировать совместные поездки и уменьшить число машин на дорогах. Для этого нашли, казалось бы, самый простой способ: каждому автомобилю назначили «выходной» в зависимости от последней цифры в его номере. Те, у кого номер машины заканчивался на единицу, не могли выезжать на ней по понедельникам, и т. д. Власти ожидали, что эта мера сразу уменьшит загрязнение воздуха на 15 %. Однако непредусмотренное последствие заключалось в том, что большинство горожан купили по второй машине с другой последней цифрой в номере, чтобы ездить на ней в тот день, когда не могли пользоваться первой. Второй автомобиль, как правило, выбирали подержанный, с менее современным мотором и выхлопной системой, так что в итоге эта мера не только не решила проблему, но даже усугубила ее – загрязнение воздуха увеличилось почти вдвое!

Способность сосредоточиться на правильных мерах – это один из ключевых навыков лидерства [207] См.: Gallwey T. The Inner Game of Work (New York: Random House, 1999). . Когда у людей появляется ощущение, что результаты их деятельности заурядны либо расходятся с заявленной целью или миссией, они падают духом и превращаются в слабых, немотивированных последователей. Напротив, если лидеру удалось сосредоточиться на небольшом наборе ключевых показателей и продемонстрировать, как они соотносятся с целью и концепцией развития, люди будут хорошо понимать, ради чего работают, и станут энергичнее. Но если выбрать неверные критерии, огромные запасы энергии могут расходоваться непродуктивно.

Характерный пример сосредоточенности на цели, которая уводит в сторону, это погоня за месячными или квартальными показателями прибыли. Все, особенно инвесторы, хотят видеть стабильную и равномерно растущую прибыль. Однако если эта цель становится первостепенной, это может вызвать непредусмотренные последствия для сотрудников, как мы отмечали выше в главе 8.

Еще одно распространенное остаточное явление бюрократического мышления, связанное с измерением успеха, – это управление отклонениями. Это подразумевает минимум вмешательства в дела, пока не наблюдается отклонений от плана организации; в случае отклонения руководство берет ситуацию в свои руки и возвращает ее на прежний путь. Этот подход по своей сути негативно сказывается на мотивации.

Во-первых, непонятно еще, насколько хорош был план и подходил ли для текущей обстановки. Поскольку обстановка в бизнесе часто меняется, бизнес-планы быстро устаревают и теряют актуальность. Сейчас все больше компаний разрабатывает гибкие планы, которые реагируют на изменения быстрее, чем позволяют традиционные циклы полугодовой или годовой отчетности. Во-вторых, если главный способ общения руководства с сотрудниками – это критика при появлении нежелательных результатов, как можно ожидать, чтобы сотрудники с энтузиазмом следовали за лидерами и хорошо координировали с ними свои усилия? Этот подход ориентирован на внимание к недостаткам, а не к достоинствам. Определение правильных критериев успеха и создание позитивной философии для их применения отличает энергичную передовую организацию от средней.

Эффективные лидеры отслеживают успехи по ключевым показателям и отмечают положительные результаты вместе с сотрудниками. Вместо того чтобы выяснять, почему стакан наполовину пуст (ошибки и недостатки организации), они смотрят, благодаря чему удалось наполнить стакан до середины, и решают, как заполнить его дальше. Они опираются на успехи, а не зацикливаются на неудачах. Конечно, в краткосрочной перспективе можно добиться результатов криком и другими приемами первого уровня, но если руководитель выйдет из комнаты, станут ли сотрудники работать так же усердно? Вряд ли. Скорее всего, они приучились пассивно подчиняться начальнику и ждать от него суждений о производительности и качестве. Сотрудники, имеющие опыт работы с настоящим лидером, знают, когда делают все правильно, потому что за успехи их хвалят. Они сами ищут способы заслужить положительную оценку. Похвала за достижения очищает работу от рутины и раскрывает ее истинную сущность – движение вперед, к цели организации в согласии с концепцией будущего.

Личные качества лидера – это лишь часть условий эффективного лидерства. Тем не менее черты вашей личности и ваше поведение вносят значительный вклад в успех лидерской инициативы. В этой главе приведены шесть шагов к повышению эффективности лидерства. Каждый шаг – это не разовая мера, а длительный процесс. Лидерство требует глубокой, постоянной преданности личному поиску и собственной концепции развития. Без такой степени заинтересованности лидерство вряд ли будет возможно.

Главные идеи

1. Эффективные лидеры обладают четким «центром», то есть ясными представлениями о себе, своих убеждениях и целях в жизни.

2. У эффективных лидеров есть ясные представления о возможностях организации; они обладают концепцией, описывающей направление ее развития.

3. Эффективные лидеры умеют видеть, какой вклад в реализацию концепции могут внести другие люди, обладающие уникальными способностями и действующие уникальным образом.

4. Эффективные лидеры – мастера организационного планирования; они способны перестроить организацию так, чтобы поддержать талантливых сотрудников в движении к общей цели, и тем самым создать рабочую среду, которая стимулирует, а не ограничивает сотрудников.

5. Эффективные лидеры упорны. Они не сдаются, но сохраняют гибкость, чтобы продвигаться к цели разными путями.

6. Эффективные лидеры отмечают успехи и хвалят за них сотрудников.

Вопросы к размышлению

1. Каковы ваши главные принципы лидерства? Если бы вас попросили возглавить организацию, какие предположения на основе своего опыта и (или) теоретических знаний вы бы сделали относительно своего подхода к этой задаче?

2. Какова цель вашей организации? Можете ли вы быстро и четко сформулировать ее в письменном виде? Заинтересованы ли вы в этой цели? Почему да или почему нет?