Рич Карлгаард - Поздний расцвет [Как взрослым добиться успеха в мире, одержимом ранним развитием] [litres]

Проблема связана не с самими возрастными сотрудниками, а с типичной схемой профессионального роста, принятой в большинстве организаций. Администрация компаний награждает хороших работников звучными титулами и полномочиями, повышает им зарплату, а потом наступает момент (он всегда наступает), когда все это больше не работает. Спортсмены, хирурги, программисты, летчики, учителя – мы все достигаем какого-то пика: пика способностей, потолка зарплаты, максимального желания работать часами напролет. Несправедливо по отношению к работодателю требовать повышения зарплаты тому, кто миновал свой максимум эффективности и продуктивности. Это стоит слишком дорого и перекрывает дорогу молодым к более ответственным должностям. Именно поэтому работодатели избавляются от сотрудников, пик деятельности которых остался позади.

Однако это трагическая потеря и для работника, и для работодателя. Последний теряет талантливого и опытного сотрудника, который много лет учился и теперь знает, как работать. Такие люди еще могут принести немало пользы. Их увольнение – пустая трата человеческого капитала, особенно если они хорошо работают и хотят делать это дальше.

Принцип «наверх и вон» – враг человеческого процветания по многим причинам. Из него следует радикальная идея: почему бы вместо однонаправленного профессионального роста «наверх и вон» не рассматривать его как арку (или серию арок)?

Попробуем доказать это. Допустим, человек работает в отрасли Х и достигает своего максимума в сорок или пятьдесят лет. Под максимумом я имею в виду кульминацию технических навыков, умение работать в команде и руководить, а также продуктивность и желание трудиться долгие часы, готовность прыгать в самолет и летать на конференции, и тому подобное.

В соответствии с традиционным подходом «наверх и вон», человек уходит после пятидесяти пяти. Его работодатели не могут позволить себе и дальше платить ему зарплату после этого возраста. Более доброжелательный карьерный путь, в виде арки, предполагает, что у всех работников есть те или иные пики, и даже «последний пик» пожилых работников может внести ценный вклад в общее дело. Так почему бы не придумать такой карьерный путь, на котором прекращают расти зарплаты и должности, и человек превращается, скажем, в вице-президента группы или старшего консультанта?

Профессиональный путь в виде арки не связан с определенным пенсионным возрастом. Человек вполне может работать в шестьдесят пять лет или в семьдесят два года, если он этого хочет, а работодатель считает его вклад ценным и достойно оплачиваемым. (Это касается генеральных директоров: если сотрудники отдела кадров и юристы не могут решить проблему с возрастом, замените их теми, кто сможет).

Другая причина – разнообразие возрастов. Ценный возрастной сотрудник, который находится на нисходящем отрезке арки, не должен бояться за свое место. Он получает возможность давать неожиданные советы или высказывать опасения: «Это блестящая идея, но давайте как следует определим, на какие продажи вы рассчитываете, и обсудим их, чтобы не совершить дорогостоящей ошибки». Это звучит не так резко, как нападение на младшего, который вынужден защищаться. Худшее, что может сделать компания, – убить творческую энергию своих молодых и талантливых сотрудников. Другую ошибку совершает компания, позволяющая молодым бродить вслепую и попадать в ловушки, которые мудрый старший сотрудник поможет увидеть и обойти.

Каждый из нас заслуживает достижений и собственного расцвета. Я снова повторяю, что пришло время принять более доброжелательный хронометр для измерения человеческого развития, не раздувать сверх меры значение стандартизированных тестов, позволять каждому индивидууму раскрывать свой потенциал.

Нам нужно дать самим себе передышку. Нужно признать тот факт, что мы все разные, и радоваться ему. Это прекрасно, что мы обладаем разными умениями, чертами характера и знаниями, и у каждого из нас свой путь к процветанию. Однако сегодня мы делаем совершенно противоположные вещи. В обществе наблюдается откровенный перекос понятий и восхищение теми, кто демонстрирует исключительные когнитивные способности и целеустремленность в раннем возрасте. Мы заставляем детей и подростков, мозг которых еще только развивается, «показывать» себя – поступать в правильные школы, выбирать нужные предметы и подходящую работу. Мы поддерживаем тех, кто проявляет свою исключительность в очень и очень ограниченном смысле.

Что же делать всем остальным, у кого темп физического, когнитивного и эмоционального развития не такой стремительный, кто не преуспел с самого начала и не стал ранним цветком? Радоваться, что они поздние цветы, обладающие уникальными способностями, которые мы обсудим в следующей главе.

В кампусе было одно место, которое мы называли «Гадким». Там мои друзья собирались с понедельника до вечера четверга. Мы называли так студенческую библиотеку, и это слово точно соответствовало внешнему виду здания – одного из тех блочных сооружений 1960-х годов из стали и стекла, которое подходило для бюрократов из правительства, но не для книг. Сюда приходили заниматься все студенты Стэнфорда, вечер за вечером. Не только книги привлекали нас. Нам хотелось выбраться из общежития и отдохнуть от соседей по комнате, женского визга и сплетен, воплей пьяных на лужайке и крошек печенья на ковре в холле. Мы ходили в библиотеку, чтобы посидеть в тишине и сосредоточиться. В Стэнфорде мы должны были выполнять задания по четыре или шесть часов, почти каждый вечер. Для этого мы приходили в «Гадкое».

Моего соседа по комнате Боба можно было гарантированно встретить там, если у него не было вечерней тренировки по волейболу. Боб соблюдал особую традицию посещения библиотеки: он прятал в рюкзаке пару бутылок Pepsi, между книгами, ручками, желтыми маркерами и блокнотами. Подкрепившись сахаром и кофеином, Боб по прозвищу «Железная Задница» мог сидеть в читальном зале часами напролет, не обращая внимания на позывы мочевого пузыря и проглатывая десятки страниц учебников по психологии, экономике и юриспруденции. Казалось, ничто не могло оторвать его от учебы. Если ему нужно было сделать статью или доклад, он мог за раз исписать вручную сорок страниц линованной желтоватой бумаги; потом он отходил по нужде, проскальзывал обратно в читальный зал, заглатывал следующую Pepsi и перепечатывал все начисто.

На третьем году обучения Боб вступил в общество Phi Beta Kappa [42]. Он использовал свой интеллект и умение трудиться для обучения в Юридической школе Стэнфорда, которую окончил одним из лучших на курсе. С тех пор он сделал впечатляющую карьеру в качестве специалиста по ценным бумагам.