Дэвид Брукс - Общественное животное. Тайные источники любви, характера и успеха

Над своими предложениями они работали несколько недель, и Эрика была очарована тем, как Рэймонд руководил действиями группы {401} 401 David Rock, Your Brain at Work: Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long (New York: HarperCollins, 2009), 49. . Во-первых, он часто говорил о своих слабых сторонах.

– Простите, не люблю, когда меня отвлекают, – говорил он, выключая мобильный телефон перед началом совещания. Разумеется, никто не любит отвлекаться от важного дела, но Рэймонд был достаточно мудр, чтобы признать это публично.

– Простите, но я не очень силен в обобщениях, – перебил он кого-то однажды. На самом деле почти все люди намного легче ориентируются в зрительных образах, чем в абстрактных концепциях, но Рэймонд был достаточно разумен для того, чтобы открыто признать это.

– Простите, но не составить ли нам повестку дня? – говорил он обычно. – Если мы этого не сделаем, я, боюсь, так и буду блуждать от одного вопроса к другому.

Фактически большинство людей неспособно удерживать в голове какую-то мысль более десяти секунд, Но Рэймонд был достаточно умен и понимал, что ему нужен зафиксированный на бумаге план совещания, чтобы не потерять мысль. В начале каждого ланча Рэймонд составлял список вещей, подлежащих обсуждению, и по ходу встречи то и дело заглядывал в него.

Познания Рэймонда относительно его собственных недостатков были поистине энциклопедическими. Он знал, что не в состоянии сравнить между собой больше двух утверждений одновременно. Если ему давали для сравнения три утверждения, он заключал два из них в скобки, сравнивал, а потом переходил к третьему пункту. Он знал, что ему очень приятно слышать доводы, подтверждающие его собственную правоту, и поэтому всегда просил Эрику и других своих единомышленников сначала высказывать возражения, а не держать их при себе. Он знал за собой и еще одну слабость – из двух возможных тактик он всегда был склонен выбирать наиболее осторожную, и поэтому, прежде чем перейти к обсуждению более умеренных вариантов, сначала всегда предлагал самую рискованнуто стратегию.

Члены Бранч-Клуба планировали подготовить восемь-десять предложений по реорганизации, которые хотели представить акционерам и совету директоров. Над пунктами они работали по очереди, затем сидели за ланчем вокруг стола и обсуждали возможные варианты. Во время этих обсуждений редко высказывались новые идеи, и однажды вечером Рэймонд объяснил Эрике, что на большинстве деловых совещаний участники вовсе не занимаются разработкой новых планов; эти совещания устраиваются исключительно для того, чтобы руководство могло довести до сведения подчиненных свою точку зрения и убедить их в своей правоте.

– Кому-нибудь это кажется неправильным? – спросил однажды Рэймонд, когда они обсуждали новый регламент найма на работу. Действительно, человеческий ум очень быстро обнаруживает свои собственные ошибки. В начале 1990-х годов Михаэль Фалькенштайн {402} 402 Gerald Traufetter, «Have Scientists Discovered Intuition?», Der Spiegel, September 21, 2007. из Дортмундского университета заметил, что амплитуда электрических сигналов в лобной доле мозга испытуемых сокращалась на десять микровольт, когда они нажимали на клавиатуре не ту клавишу. Патрик Рэббитт {403} 403 Patrick Rabbitt, «Detection of Errors by Skilled Typists,» Ergonomics 21, no. 11 (November 1978): 945-58. из Манчестерского университета обнаружил также, что удар по ошибочной клавише наносится с меньшей силой, чем по клавише верной, словно мозг в последнюю секунду пытается избежать ошибки. Другими словами, через систему сложных механизмов обратной связи мозг может выявить ошибку даже тогда, когда сам ее и совершает. Именно поэтому стоит, наверное, прислушаться к своему внутреннему голосу, когда во время экзамена он в последний момент сигналит, что вы собираетесь дать неверный ответ. Результаты многих исследований подтверждают, что студенты, которым свойственно в последний момент удерживаться от ответа, который они были готовы дать {404} 404 Joseph T. Hallinan, Why We Make Mistakes: How We Look Without Seeing Forget Things in Seconds, and Are All Pretty Sure We Are Way Above Average (New York: Broadway Books, 2009), 53. , и выбирать иной вариант, в среднем набирают на экзаменах больше баллов. Рэймонд всегда просил своих единомышленников прислушиваться к тихим предостережениям, вдруг всплывающим из глубин подсознания.

Но иногда поведение Рэймонда повергало Эрику в отчаяние. Обычно на обсуждение каждой рекомендации в группе отводились три дня. Шел как раз третий день очередного обсуждения, и Рэймонд вдруг объявил, что придерживается совершенно иной точки зрения на данный вопрос.

– Вы же только что со всеми соглашались! – не сдержавшись, воскликнула Эрика.

– Я знаю. Часть моего сознания по-прежнему думает так. Но вторая половина моего сознания считает по-другому. Я просто хочу, чтобы высказались обе части моей шизофренической натуры, – отшутился Рэймонд.

Действительно, во многих исследованиях было показано, что люди, склонные к «диалектической переоценке», как они сами это называют, часто мыслят более эффективно, чем люди, упрямо не меняющие своей точки зрения даже под влиянием разумных контрдоводов. «Диалектическая переоценка» предполагает внутренний спор, противостояние различных побуждений.

Наконец, после того как все формулировки были согласованы, Клуб приступал к голосованию. Когда предложение принималось, Рэймонд вставал, поднимал лист бумаги с предложением и с широкой улыбкой торжественно провозглашал:

– Что ж, пусть это и ошибка, но правильная!

Когда Рэймонд произнес это в первый раз, Эрика не подняла, что он имел в виду, и Рэймонд объяснил:

– Великий и мудрый бизнесмен Питер Друкер [115] Питер Друкер ( Peter Drucker, 1909-2005) – американский бизнесмен и ученый австрийского происхождения, теоретик менеджмента. , {405} 405 Peter E. Drucker, The Essential Drucker: In One Volume the Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management (New York: HarperCollins, 2001), 127. сказал как-то, что треть деловых решений из всех, какие ему приводилось принимать, оказались верными, эффективность еще одной трети была минимальной и, наконец, остающаяся треть решений была абсолютной ошибкой. Иными словами, два против одного за то, что наше решение будет либо частично, либо полностью ошибочным. Мы думаем, что наши решения превосходны, так как хотим верить, что мы и сами превосходны. Мы хотим сохранить самоуважение и поэтому превозносим себя до небес. Но правда в том, что жизнь почти целиком состоит из ошибок. Мы двигаемся вперед только благодаря многочисленным ошибкам. Каждый шаг вперед сопровождается ошибками, которые приходится исправлять при следующем шаге. Каждый раз, делая шаг, вы теряете равновесие, и чтобы удержаться на ногах, вам приходится выставлять вперед вторую ногу и использовать ее как точку опоры.