Хеннинг Бекк - Ошибаться полезно [Почему несовершенство мозга является нашим преимуществом] [litres]

Всем представленным выше ловушкам демотивации свойственна общая ошибка. Они рассматривают наш мозг как машину: продемонстрируешь результат – получишь поощрение. Но эта система исправно функционирует только при выполнении действий с простейшим алгоритмом, где не надо думать. Человеку платят за результат работы, а не за причину, которая побудила выполнять эту работу. Главное, чтобы был результат, и не имеет значения, как человек его достиг. В итоге мотивационная система настраивается на самый эффективный способ получения вознаграждения. И результат нередко оказывается противоположным замыслу. Когда в середине XIX века в США начали строить первые железные дороги, была сделана попытка оплачивать выполненные работы по километражу. За каждую милю выплачивалось 50 тысяч долларов (колоссальная сумма по тем временам). И подрядчик компании Union Pacific Railroad Томас Дюран подумал: «А почему бы не запланировать пару лишних миль?» В результате проектанты начали выписывать красивые кренделя по захолустьям Небраски. Ту же ошибку допустила компания IBM, решив платить программистам за каждую строку программы. Результат? Те начали дописывать в программы лишние строки ради получения бонуса. То же самое можно наблюдать, когда люди пытаются избежать наказания. Когда в задыхавшемся от смога Мехико было введено правило, в соответствии с которым автовладельцы могли выезжать на улицы только по определенным дням, автопроизводители восприняли это как благословение небес. Ведь теперь все, кому позволяли средства, начали покупать себе вторые машины, чтобы иметь возможность ездить вдвое больше.

Учтите, что поощрения стимулируют только одно стремление – получать поощрения. Они не активируют нашу внутреннюю мотивационную систему. Если вознаграждение отсутствует, то исчезает и мотив. Звучит, конечно, удручающе, но на самом деле все не так уж плохо, потому что это значит, что мы не дрессированные цирковые лошади. Нас невозможно втиснуть в рамки статичного мышления по типу «если А, то Б». Нас невозможно мотивировать простым бонусом, потому что мы индивидуумы и именно этим ценны. Ведь самые великие достижения в истории появились не потому, что их авторам светил финансовый бонус. Понятно, что денежные выплаты в конце – это здорово, но цель в большинстве случаев заключалась совсем в другом. Звучит как прописная истина, но это правда.

Представьте себе, что вы двадцать лет назад пришли к инвестору и предложили ему свой новый проект – создание самого посещаемого интернет-сайта. Люди заходили бы туда в свободное время и в деталях рассказывали бы всем о том, в чем лучше всего разбираются, не прося за это ни копейки. Не ожидая вознаграждения, они делились бы своими знаниями, чтобы каждый мог с ними ознакомиться. И самое главное: на этом сайте невозможно заработать деньги, так как он совершенно бесплатный и свободный от рекламы!

Ни один инвестор не клюнет на такое предложение. Неужели найдутся дураки, которые будут жертвовать своим свободным временем, чтобы в поте лица увековечивать свои бесценные знания? Ведь они приобретены нелегким трудом. Почему ими совершенно бесплатно должны пользоваться какие-то посторонние люди? Но такой сайт, являющийся одним из самых посещаемых в мире, действительно существует и называется Wikipedia. Поймите меня правильно: я не собираюсь придавать ей научную ценность. Она была и остается источником, на который не принято ссылаться. Это всего лишь форум, где высказываются мнения. И денег на нем не заработаешь. Но его успех демонстрирует, что люди вполне готовы жертвовать своим личным временем, причем бесплатно. Если существует такой мотивационный потенциал, то достаточно лишь создать соответствующие условия, и тогда стимул возникнет сам собой. Бесплатно.

Мотивационный потенциал № 1: люди хотят совершенствоваться. Несмотря на лень, они идут в тренажерные залы, занимаются на досуге музыкой, ищут новые рецепты блюд, чтобы развивать свои способности. Операционная система Linux была создана добровольцами. В одной только Германии добровольные пожарные дружины объединяют свыше миллиона человек. И за это никто не платит. Почему же люди так поступают? Потому, что признание собственных достижений невозможно оценить никакими деньгами. Никакие дополнительные стимулы не нужны тому, кто после многолетних усилий в конце концов сыграл сонату Бетховена № 9 для фортепиано, спас ребенка из горящего дома, уверенно поставил на пуанты будущую Павлову. Достаточно уже самого осознания этого успеха. Сколько бы вы ни заплатили, это не поможет вам добежать до финиша олимпийского марафона, дать концерт при полном аншлаге, написать бестселлер. Деньги бесполезны, если отсутствует долгосрочная самомотивация – тяга к личному совершенствованию и признанию. Через пятьдесят лет никто не вспомнит имя инвестиционного банкира, как бы удачно он ни вложил капитал, зато не забудутся имена изобретателей iPhone, первого «мерседеса» и книгопечатания. Но это происходит лишь в том случае, если человек преследует главную цель – показать самому себе, на что он способен.

Мотивационный потенциал № 2: люди хотят действовать самостоятельно. Им недостаточно перспектив личного карьерного роста, развития, совершенствования, признания своих заслуг. Никому не хочется просто работать на дядю, не имея возможности продемонстрировать собственные способности. Только тот, кто чувствует себя самостоятельным в действиях, способен ощущать от них удовлетворение. Наш мозг четко различает, что мы сделали сами, а что появилось без нашего участия. Система поощрений по-настоящему активируется лишь в том случае, когда мы действительно что-то «заработали». Если же успех пришел к нам без усилий с нашей стороны, это радует намного меньше. Другими словами, удовольствие от миллиона, выигранного в лотерее, не так велико, как от заработанного самостоятельно. Вместо того чтобы дрессировать людей с помощью финансовых стимулов, лучше время от времени доверяться их самомотивации: «У тебя есть два дня. Ты можешь делать все, что захочешь, лишь бы это было на пользу компании, а потом отчитаешься».

Мотивационный потенциал № 3: людям требуется общественное признание. При всем стремлении к индивидуальному росту мы остаемся социальными существами, и нас проще мотивировать в группе, чем поодиночке. К сожалению, многие системы поощрений по-прежнему рассматривают лишь индивидуальные достижения в отрыве от действий окружающих. Выполнив порученное задание, человек получает бонус независимо от того, сотрудничал он с другими людьми или эксплуатировал их. Многие фирмы не торопятся внедрять системы группового поощрения, так как в данном случае трудно однозначно оценивать результаты и эффективно руководить коллективными усилиями. Кроме того, многие руководители, привыкшие все подвергать измерению, не могут понять, что делать с такими расплывчатыми понятиями, как культура производства и производственный климат. Намного проще оценивать каждого сотрудника поодиночке. Однако зачастую коллективные достижения куда важнее индивидуальных. Кроме того, существует не так много вещей, которые оказывали бы такое же мотивирующее воздействие, как отношение окружающих. Групповое давление представляет собой очень мощный стимул. Когда вы сидите в театре, а все зрители вокруг в восторге вскакивают и аплодируют, вам очень трудно противостоять этой динамике и продолжать сидеть, скрестив руки на груди. Это касается и виртуального мира. В 2010 году перед выборами в Конгресс США было проведено исследование с целью определить, как побудить пользователей «Фейсбука» к большей активности в ходе голосования. Призывы к участию в этом мероприятии были разосланы через сеть 61 миллиону человек. Одна группа получила лишь информацию о ходе выборов, а вторая – фотографии своих друзей, которые уже проголосовали. Неудивительно, что именно вторая группа проявила большую активность в ходе голосования (это удалось подсчитать, так как всем принявшим участие предлагалось нажать кнопку «Я проголосовал»). Но данный прием срабатывал только в том случае, если речь шла о настоящих друзьях, а не о случайных знакомых по социальной сети, затесавшихся в число контактов. Таким образом, групповое давление возникает лишь тогда, когда группа действительно состоит из знакомых людей.