Хеннинг Бекк - Ошибаться полезно [Почему несовершенство мозга является нашим преимуществом] [litres]

Зачастую не так уж важно, какая возникла мотивация: внутренняя или внешняя. Позитивная обратная связь от людей, которые представляют для нас важность (друзей, родственников, хороших знакомых, коллег), бывает намного эффективнее, чем визит шефа, который принес долгожданную премию. Правда, эта более действенная форма мотивации через социальное окружение функционирует совсем не так, как предполагалось ранее. Здесь основную роль играет не столько индивидуальное вознаграждение, сколько то, как человек делится им с группой! В 2011 году в швейцарском кантоне Граубюнден стартовала кампания по экономии электроэнергии в частных домах. Но вместо того, чтобы предложить домовладельцам простую программу бонусов за сэкономленные киловатт-часы, ставка была сделана на эффективность групповых усилий. Была создана онлайн-платформа, где участники выкладывали свои данные о расходе энергии. В результате сформировались небольшие группы из числа ближайших соседей, которые начали проводить совместные мероприятия по экономии. Чем эффективнее удавалось сократить расходы, тем большее вознаграждение получали все соседи! Вознаграждение причиталось не индивидууму, а всей группе в целом. В результате расход электроэнергии удалось сократить на 17 процентов, то есть примерно вдвое больше, чем в ходе предыдущих кампаний.

Можно, конечно, поинтересоваться, не могут ли отдельные личности воспользоваться этой системой, чтобы получать вознаграждение, ничего при этом не делая, в то время как все остальные усердно работают. Но здесь проявляется истинная сила групповой мотивации. Люди взаимно контролируют друг друга (ведь на сайте видно, кто на самом деле сколько сэкономил), но без участия авторитарно-иерархической системы. Создается своего рода кооперативная динамика, в рамках которой все помогают друг другу и тем самым мотивируют. Эта идея мотивирующей среды противоречит структуре вознаграждений, принятой на рынке труда. Вместо классических индивидуальных поощрений, со временем подрывающих мотивацию, в подобных социальных системах создаются мотивирующие группы, которые сплачивают людей, а также ликвидируют недоверие и зависть (частые побочные явления классических систем поощрения).

Все это помогает разобраться, как на самом деле устроены люди. Они по-настоящему раскрываются, когда ведут себя не как дрессированные автоматы, а как индивидуальные участники социальных групп. То, что нас с трудом удается мотивировать посредством обычных мотивационных трюков и систем поощрений, имеет под собой вескую причину: мы созданы для того, чтобы решать проблемы и работать совместно, в составе групп. В то же время разработчики большинства бонусных систем недооценивают этот принцип человеческой мотивации и относятся к нам как к машинам, которые едут быстрее, если приложить к ним большее усилие. Но и мотор не будет работать быстрее только потому, что в бак залито вдвое больше горючего. Невозможно подтолкнуть духовные достижения, социальную кооперацию, креативное мышление, решение проблем путем простого распределения вознаграждений. Но зато имеется возможность избежать демотивирующего влияния среды за счет разумного внедрения групповой динамики (и группового давления). А хвалить людей надо в индивидуальных беседах (а не перед всем коллективом). Только так можно добиться уважения окружающих, которое и является главным поощрением. Чтобы это понять, не требуется проводить сканирование мозга.

Мы подходим к коронной способности человеческого мозга. Да, принятие решений, усвоение новых знаний, жонглирование числами – все это прекрасно. Но творчество – высшее из человеческих искусств. Этим можем похвастаться только мы, следовательно, поэтому я бесплатно отвожу вам на этой странице место для проявления ваших творческих сил. Вооружитесь карандашом и выполните следующее задание: любыми креативными способами проиллюстрируйте такое понятие, как «наслаждение». А поскольку работа – это мощность, умноженная на время, то у вас для этого есть только 30 секунд. Начали!

«Секундочку, – скажете вы. – Не надо так спешить. Во-первых, где я сразу найду карандаш? Я ведь сел читать! И вообще, разве можно творить по команде? Для этого нужно время!» Вот мы и подошли к главной проблеме: похоже, мы не способны использовать свои творческие силы, находясь под давлением. И чем сильнее стресс, тем большие ограничения мы испытываем. Чтобы это понять, не нужны искусственно сконструированные творческие задачи. Это подсказывает сама жизнь. Представьте себе подготовку к очень важному экзамену. Несколько недель вы сидели ночами, чтобы втиснуть в голову все знания без остатка. И вот наступает день экзамена. Всё или ничего. Через считанные минуты решится ваша дальнейшая судьба. Вы до крайности напряжены. Давление невыносимо. Если все пойдет хорошо, то вы вывалите перед экзаменаторами все накопленные знания. И тут перед вами ставят задачу, на которую не существует «правильного» ответа: «Теперь вам предстоит проявить творческий подход. Вот вам три цветных карандаша. Сделайте из них что-нибудь новенькое!» И у вас возникает проблема. Мы плохо справляемся с такими неоднозначными заданиями под давлением.

Подобные проблемы возникают не только во время экзаменов, но и во многих ситуациях, когда необходимо что-то предпринять в условиях дефицита времени: «Сочините за два часа какое-нибудь оригинальное вступление для презентации!», «Дорогой, у меня завтра день рождения, и я хотела бы получить сюрприз!». Когда времени в обрез, мы начисто теряем свои творческие способности и предпочитаем совершать привычные действия. Доминирующая мысль при этом звучит так: «Нечего думать, работать надо!»

А ведь новые идеи – это горючее нашей экономики. И, кстати, единственный ресурс, который гарантированно никогда не иссякнет. Нефть, уголь, уран, песок, вода, даже солнечный свет и время конечны, в отличие от идей. Вообще-то они представляют собой идеальное сырье, на котором можно было бы и не экономить. Напрашивается вопрос: раз у нас так много идей, то почему мы их так скупо расходуем? Почему они не приходят к нам тогда, когда это нужнее всего, например под давлением? Как часто после проведенной беседы вы злились на себя из-за того, что нужный аргумент приходил вам в голову только спустя два часа? И как часто мы говорим задним числом: «Да все и так было ясно!» – но сами до этого почему-то не додумались?