Генри Тодд - Умри но сделай: важные дела каждый день

И наконец, ваше самомнение создает проблемы, когда мешает вам жертвовать публичным признанием ради того, чтобы максимально реализовать свой творческий потенциал. Это может выражаться по-разному, но почти всегда заставляет человека максимально концентрироваться и затрачивать огромные усилия и время на то, чтобы добиться похвалы в ущерб по-настоящему значимой работе.

Вашему эго противостоит способность к адаптации, то есть желание добровольно приспосабливаться к условиям окружающей среды, сохраняя при этом чувство цели и план собственных действий. Чтобы придерживаться выбранной траектории и не дать самомнению подточить ваше развитие, нужно научиться направлять свои эгоистические потребности на то, чего требует работа. И такое решение в конечном счете — как вы убедитесь — часто оказывается наилучшим для вас.

ПОДКАРМЛИВАТЬ ЭГО КОНТРОЛЕМ

Этим утром я паковал вещи у себя дома на втором этаже, как вдруг услышал глухие удары внизу. Сначала это походило на то, как будто кто-то сбрасывал вниз чемоданы, один за другим, потом наступила тишина, за которой последовал звук, который ни с чем не перепутаешь: завыл от боли мой восьмилетний сын. Я поскакал вниз по лестнице, перепрыгивая через несколько ступенек, и увидел, как моя жена утешает нашего рыдающего ребенка, сидящего под лестницей из двенадцати ступенек.

Расследование инцидента и осмотр пострадавшего на предмет шишек и ссадин серьезных проблем не выявили, и мы с женой спросили, что случилось. «Я скакал вверх по лестнице, пытался перепрыгнуть по несколько ступенек сразу, поскользнулся и свалился».

Что мне пришло в голову? В тот же момент мне захотелось немедленно огласить наши семейные заповеди относительно эксплуатации лестничных ступенек.

НОВАЯ ЗАПОВЕДЬ: «Всяк да убоится перепрыгивания через несколько ступенек сразу, и да не отведет очи свои от следующей по счету ступеньки, когда по лестнице ступает».

Неважно, что это было единичное происшествие и что раньше наши дети не получали травм на лестнице, хотя у них было много возможностей для этого. Один этот случай навел меня на мысли о том, чтобы придумать по этому поводу правило, в котором раньше не было необходимости.

Почему?

Первое наше побуждение, вызванное страхом надвигающейся беды, — попробовать создать такие правила поведения, которые помогли бы действовать в ситуации неопределенности. Гораздо легче придумать ограничение, чем пытаться взрастить в себе мудрость. Естественно, некоторые требования необходимы, но в данном конкретном случае новое наставление принесло бы моим детям мало пользы; оно было придумано только для меня. Это я пытался справиться со своим стрессом, стараясь предотвратить опасные скачки по лестнице в будущем, хотя мой сын точно извлек болезненный урок из своего опыта и вряд ли захочет его повторить. То же самое происходит и в профессиональных организациях. Когда что-то вдруг идет не так, моментально' возникает искушение разработать циркуляр, цель которого — не допустить повторения подобной ситуации. Не важно, что этот случай был единичным или что все его участники действовали адекватно: новое указание должно обезопасить всех от повторения таких неприятностей в будущем. Но это не поможет. Произойдет как раз наоборот, потому что создавая положения для управления поведением групп людей, мы неосознанно лишаем их личной ответственности за происходящее.

Проблема такого подхода заключается в том, что разработанные ограничения настолько привлекают людей, что теряют всякий смысл. Вместо того чтобы поверить, что мой сын извлек из своего неудачного эксперимента урок на будущее, я, создав правило, лишу его возможности отвечать за свои поступки и учиться на ошибках. Со временем такие предписания станут бессмысленными, особенно в организациях. Как только мы захотим что-то предпринять, то наткнемся на всяческие затруднения и препоны. Все смешается и бесконечно усложнится, затормозит наши творческие процессы и в результате потопит любую новую идею и проект.

Желание устанавливать правила продиктовано потребностью контролировать ситуацию. Я хочу чувствовать, что держу все в своих руках благодаря набору законов и распоряжений, но с течением времени они нагромождаются друг на друга и начинают мешать, а то и противоречить друг другу.

Вместо того чтобы стремиться к контролю, нужно развивать способность влиять на обстановку. Например, я могу создавать все больше внутренних барьеров внутри компании, придумывая одно жесткое правило за другим или требуя, чтобы без меня не принималось ни одного решения, но гораздо эффективнее оказать влияние на ситуацию в организации, помогая всем осмысливать ее с учетом нераскрытого потенциала всех работников.

Контроль связан с моими потребностями, с моим эго, с моим желанием возвыситься над окружающими. Я всех хочу подчинить себе, и они должны действовать в соответствии с моими убеждениями. Но руководитель не должен так действовать. Желание управлять положением возникает всякий раз при смене ценностей. Если я хочу создать впечатление того, что держу ситуацию в своих руках, то мне следует выбрать, буду я в ней участвовать или нет и каким образом.

Есть множество способов вскармливать мое самомнение контролем над рабочим окружением. Вот некоторые из них.

СТРОИТЬ ИЗ СЕБЯ ЖЕРТВУ

Наиболее распространенная форма — усвоить стиль мышления жертвы. В такой ситуации человек перекладывает на окружающих свою неспособность действовать или утверждает, что они не развиваются, так как не ставят перед собой соответствующих целей. Вместо того чтобы разделить с ними ответственность за качество работы, они придумывают одну причину за другой, почему их личные героические усилия приведут к неудаче, и вместо того, чтобы поддерживать ценности организации, разыгрывают драму «агрессор и его жертва». Представляя себя в роли пострадавшего от обстоятельств непреодолимой силы, такой человек снимает с себя ответственность за последствия своих поступков.

Однажды меня пригласили на круглый стол в одно крупное креативное агентство, и один из участников утверждал, что не мог добиться прогресса в работе, потому что руководство компании мешало подчиненным высказываться по принципиально важным вопросам. И поэтому он не смог изменить то, что хотел, или организовать работу так, чтобы испытывать гордость за полученный результат. В итоге он в течение долгих месяцев держал при себе соображения, в эффективности которых не сомневался, и не участвовал в общей работе в полную силу. Вместо того чтобы вызвать руководство на откровенный разговор, он решил взять контроль над ситуацией и тащил ее назад. При этом он работал неплохо, но был уверен, что способен на большее. '