Маршалл Голдсмит - Ты способна на большее. 12 привычек, которые мешают женщинам сделать карьеру

Затем Эшли послала начальнику электронное письмо с изложением всех причин, почему она – подходящий кандидат на новую должность. «По сути, это были тезисы, которые он мог использовать, чтобы продать меня команде отдела по обслуживанию корпоративных клиентов. По словам начальника, то, что у него всё это было в письменном виде, действительно очень помогло ему», – говорит наша героиня.

Помогло это и самой Эшли, ведь когда она сочиняла электронное письмо, ей пришлось всерьез задуматься о своих сильных сторонах. Это изменило ее видение того, чем она может быть полезна. «Я всегда считала, что прилежность и сверхпорядочность – причина моего успеха на предыдущих работах, – делится Эшли. – Но, копнув поглубже, я поняла: моим самым ценным качеством на самом деле было умение управлять отношениями. Именно это делало меня подходящим кандидатом для новой работы. Я прозрела! Прозрение придало мне уверенности и подсказало способ сообщить новому начальнику о том, что я готова и к более ответственным задачам. Что еще важнее, это помогло мне самой понять: я к ним действительно готова».

Ана, разработчик программного обеспечения в одной из крупнейших технологических компаний Силиконовой долины, получила схожий урок: ценность чистого профессионализма ограниченна. Правда, пришла к этому самостоятельно, без помощи бывшего начальника.

Ана выросла в Мексике, но поступила в инженерную школу в Калифорнии, оказавшись в числе очень немногих девушек на курсе. Один из профессоров недвусмысленно давал понять, что, по его мнению, обучение женщин-инженеров – пустая трата времени.

«Он прямо на лекции говорил, что, конечно, все женщины получат работу, потому что компании вынуждены нанимать нас, – рассказывает Ана. – Он считал это позитивной дискриминацией и не ждал, что кто-то из нас добьется успеха. Рассуждая обо всем этом, смотрел он на меня. Я поняла, что, как латиноамериканка, была для него воплощением двойной позитивной дискриминации».

Ане удалось устроиться разработчиком программного обеспечения в компанию, которая активно нанимала женщин. Обидные комментарии профессора продолжали то и дело всплывать в памяти. Она хотела доказать, что ее приняли на работу заслуженно, поэтому сосредоточила все усилия на том, чтобы перевыполнять задания и стать самой надежной рабочей лошадкой в команде.

«Я не задумывалась о карьерном росте – была благодарна судьбе за хорошую работу, мне нравилось быть методичной и компетентной, совершенствуя свои навыки инженера, – объясняет Ана. – Я, вероятно, была бы рада оставаться там, где оказалась, но тут скоропостижно скончался муж, и я осталась одна с тремя маленькими детьми. Я понимала, что мне понадобится няня на полный рабочий день, да и вообще мне предстояло воспитывать детей в очень дорогой стране. Это означало, что нужно было стремиться к более высокому посту».

Ана начала подавать заявления о приеме на высокооплачиваемые должности и вскоре сделала карьерный рывок, устроившись в компанию по разработке новых систем для профессиональных юристов.

«Это была совершенно другая среда, – рассказывает она. – Никаких инженеров за своими „станками“: мы постоянно связывались с клиентами, чтобы выяснить, что им требуется. Я ничего не знала о юридических фирмах, поэтому организовала множество встреч, где могла поговорить с юристами о том, как они используют технологии».

Задача Аны на этих встречах заключалась в том, чтобы задавать вопросы, слушать и учиться. Поначалу ей было неловко. «Я чувствовала, что должна предоставлять информацию или как-то демонстрировать, что знаю достаточно, чтобы находиться там, – вспоминает Ана. – Когда на старой работе я делала презентации, этому всегда предшествовала долгая подготовка. Но теперь моя основная задача заключалась в том, чтобы получать информацию от юристов, а не демонстрировать собственные знания. Было страшновато. Я так и видела ухмылку бывшего профессора: мол, совсем не мой формат».

Но, набираясь опыта, Ана начала понимать: чем выше поднимаешься, тем менее важно становится знать ответы на все без исключения вопросы – и тем больше значат грамотно выстроенные отношения. «Вы не можете быть экспертом, если ваша область деятельности расширяется, а сфера контроля ограничена, – говорит наша героиня. – Вы должны полагаться на других. Кроме того, у вас меньше времени, чтобы разбираться в деталях. В результате вам приходится доверять людям, а им – доверять вам. И выстраивается такое доверие при всестороннем взаимодействии, а не благодаря вниманию к мелочам».

Работая над своей более ранней книгой «The Web of Inclusion» («Сеть вовлеченности»), Салли Хелгесен провела полдня с Тедом Дженкинсом, четвертым в списке сотрудников Intel – одного из тех гигантов, которые сделали Силиконовую долину локомотивом инноваций на мировом уровне. Тед наблюдал за развитием своей компании с самого начала. Он видел, как блестящие инженеры меняют мир, но видел и другое: блестящие инженеры терпят фиаско.

По мнению Теда, те, кто достиг процветания, отдавали себе отчет в том, что в организациях существует четыре типа власти.

Первый – это власть профессиональной компетентности, которую мы уже обсуждали. Такие компании, как Intel (или те, где работали Эшли и Ана), полностью зависят от таланта человека создавать, дорабатывать, выпускать прототип, запускать в серийное производство, рекламировать, продавать и распространять продукты, ценность которых заключается в специальных знаниях, вложенных в их создание и производство. Поскольку для успеха требуется профессиональная компетентность, демонстрация профессионализма может стать состязательным видом спорта в таких организациях. Но по причинам, которые обнаружила Ана, совершенствование мастерства за счет других типов власти не приведет вас на руководящие посты.

Второй тип власти – власть связей или знакомств. Связи, как правило, выстраиваются, когда вы перемещаетесь внутри компании, выполняете разные задания, находите союзников и поддерживаете с ними контакты. Большое значение тут имеет знакомство с людьми в вашей отрасли или секторе, а также с ключевыми клиентами и влиятельными в вашем сообществе персонами. Связи служат своего рода валютой, которую вы можете использовать, накапливая ресурсы для продвижения и будучи уверенными, что ваши усилия не останутся незамеченными. Как выяснила Ана, ставка на профессионализм может обернуться тем, что вам не захочется тратить время на выстраивание связей. Но чем выше вы поднимаетесь, тем больше вас ценят за наработанные связи.

Третий тип власти – власть личного авторитета или харизмы, власть, идущая от уверенности, которую вы внушаете окружающим. Редко кто начинает карьеру, имея большие полномочия; авторитет, как и репутация, зарабатывается со временем. Компетентность и связи могут помочь завоевать личный авторитет, но всегда есть еще какая-то составляющая: умение подать себя, оригинальный склад ума, способ говорить и слушать, располагающий и внушающий доверие, или полная уверенность в себе. Личный авторитет – вот что отличает самых успешных руководителей, независимо от того, связан ли этот авторитет с должностью.