Маршалл Голдсмит - Ты способна на большее. 12 привычек, которые мешают женщинам сделать карьеру

Четвертый тип власти – «власть по должности». Маршалл любит приводить известное замечание Питера Друкера: «Решение всегда принимает тот, кто уполномочен принимать решения». Иными словами, человек, который по должности обладает властными полномочиями, принимает ключевые решения. Это часто выводит из себя мастеров своего дела, которые считают, что при принятии решений с их соображениями должны считаться куда больше. Может, и должны, но на деле следуют этому очень редко. «Власть по должности» особенно эффективна, если ее поддерживает сила личного авторитета. Коль скоро авторитета у руководителя нет, подчиненные могут не доверять его решениям.

Тед Дженкинс отметил, что в самых здоровых организациях все четыре типа власти находятся в равновесии. Когда «власть по должности» преобладает над остальными тремя, решения, как правило, принимаются недостаточно информированными людьми произвольно и не получают особой поддержки. Организации, в которых сложился моральный климат, отравляющий жизнь, склонны рассматривать сотрудников с опытом, связями или личным авторитетом как угрозу абсолютной власти руководства. Дженкинс отметил, что компания Intel добилась успеха в привлечении инновационных идей от людей на всех уровнях прежде всего потому, что там придавали значение не только «власти по должности».

Пример Теда Дженкинса может быть полезен, если вам приходилось переоценивать значимость профессионализма или вы ожидаете, что мастерство приведет вас на более высокий пост. Компетентность, связи и личный авторитет – это типы власти, не связанные с занимаемым положением; всё это вы можете развивать и использовать на протяжении всей карьеры. Чем больше вы развиваете эти дополнительные навыки, тем лучше справитесь с обязанностями, когда получите «власть по должности».

Простое определение власти – «потенциал влияния». Если вы хотите изменить мир к лучшему, как почти все женщины, с которыми мы, Салли Хелгесен и Маршалл Голдсмит, работали, вы должны обладать властью. Когда мы брались за написание этой книги, одним из главных мотивов был такой: помочь женщинам, которые прекрасно выполняют свою работу, стать еще влиятельнее, чтобы иметь больше возможностей менять мир к лучшему.

Именно так произошло с Аной. По мере того как ее связи и уверенность в себе росли, она стала замечать, что клиенты и коллеги воспринимают ее как человека, которому можно доверять. Это повысило ее личный авторитет. Когда Ану наконец назначили заведующей отделом профессионального обслуживания, ко всему прочему добавилась «власть должности». Придавая меньше значения компетентности и научившись пользоваться другими типами власти, Ана смогла вырасти до уровня руководителя высшего звена и обеспечить будущее своих детей.

История Аны находит отклик у многих женщин, поскольку наша героиня сделала карьеру вопреки множеству препятствий. Будучи иммигранткой, Ана стала мишенью для насмешек не скрывавшего шовинистических взглядов профессора, который внушил ей неуверенность в ее профессиональной компетентности инженера. Рано потеряв мужа и столкнувшись с необходимостью в одиночку поднимать детей, она была вынуждена стремиться к «власти по должности», чтобы получать достаточный доход. Это подтолкнуло Ану выйти из зоны комфорта, в результате чего она поняла, что способность налаживать полезные связи больше способствует успеху, чем профессиональная компетентность, которую прежде старалась культивировать в пику тому профессору. Расставшись с иллюзиями о профессионализме, Ана, по иронии судьбы, наконец-то смогла поверить в свои лидерские качества и использовать власть, необходимую для карьерного роста.

Мы часто спрашиваем женщин, которых консультируем: что, как они считают, им удается лучше всего? Большинство упоминает свою способность налаживать прочные связи, особенно с клиентами, коллегами и прямыми подчиненными. Научно-исследовательские работы лишь подтверждают это. Например, результаты двух недавних мировых исследований показали: руководители высшего звена поставили своим сотрудницам самые высокие оценки за мотивированность и привлечение других одаренных сотрудников, создание сильных команд, достижение взаимовыгодных договоренностей, умение выслушать и укрепление морального духа – все эти навыки основаны на таланте строить отношения.

И всё же подобные результаты парадоксальны.

Принимая во внимание, что многие представительницы прекрасного пола отлично строят отношения, а также то, что организации всё чаще рассматривают способность налаживать прочные связи как один из важнейших лидерских навыков, зададимся вопросом: почему женщины почти не получают выгоды от этих своих талантов? Отчего подобное умение не выводит их на более высокие уровни в компаниях? Почему, когда дело доходит до назначения на ответственные должности, многим женщинам, которые замечательно налаживают отношения, не удается пробиться наверх?

Наш – Салли Хелгесен и Маршалла Голдсмита – опыт подсказывает ответ.

За прошедшие годы мы заметили, что, хотя женщины часто настоящие мастера в выстраивании отношений, они, как правило, не особенно преуспевают в использовании уже имеющихся. Или не то чтобы не преуспевают – скорее, делают это куда менее охотно. Конечно, сказанное справедливо не для всех женщин. Нам доводилось общаться со многими представительницами прекрасного пола, которые превосходно умеют использовать наработанные связи: они проницательны, притягательны и мыслят стратегически. Эти женщины получают удовольствие от выстраивания отношений, приносящих пользу не только их организациям и широкому кругу людей, но и, вне всякого сомнения, им самим.

Тем не менее мы видим и других – талантливых, трудолюбивых женщин, у которых протест вызывает сама мысль попросить о содействии в достижении собственных, ближайших или долгосрочных, карьерных целей. Они с удовольствием тратят время и энергию на то, чтобы знакомиться с людьми, предлагать им помощь, вникать в их проблемы, давать советы и сближаться с ними. Но страшатся перспективы привлечь кого-то, кто помог бы реализовать их собственные амбиции.

Когда мы спрашиваем женщин, которым неприятно любое упоминание о «рычагах», что именно их останавливает, мы обычно слышим что-то вроде:

«Я не хочу, чтобы другие думали, что я их использую».

«Хочу, чтобы люди знали: я ценю их самих, а не то, что они могут сделать для меня».

«Мне несимпатичны люди, пекущиеся только о собственных интересах, и я не хочу стать одной из них».

«Да я вообще не пробивной человек».