Энни Дьюк - Принцип ставок. Как принимать решения в условиях неопределенности

Обычно люди с энтузиазмом придумывают варианты негативных исходов решения или плана, чтобы команда могла их учесть. Источниками могут быть личный опыт, опыт компании, исторические прецеденты, шоу «Голливудские холмы», спортивные аналоги и пр.

Несколько коллег, работающих в технике премортема, — это наша собственная «красная команда». Достаточно произнести: «Ладно, мы провалили проект. И почему же?» — как все чувствуют себя вправе исследовать неудачу, разбираться в ее причинах. В другой ситуации, возможно, мало кто заметит недостатки или не решится на них указывать, чтобы не осложнять отношения. Премортем дает право высказаться всем, кто считает план действий ошибочным. В стратегическом планировании участвуют инакомыслящие, а значит, обстановка в организации становится более здоровой.

Если по этому принципу регулярно работает группа поиска истины, у ее участников вырабатывается привычка визуализации и прогнозирования будущих препятствий. Со временем члены такого сообщества смогут самостоятельно анализировать недостатки собственных решений.

Если мы учитываем и позитивные, и негативные образы будущего, мы видим его более реалистично. При таком подходе наши планы учитывают больше потенциальных препятствий. Зная, что именно может пойти не так, мы лучше защитимся от неблагоприятных исходов, продумаем адекватные действия, заранее освоимся с негативной реакцией, чтобы она не застала нас врасплох. При этом мы с большей вероятностью добьемся своих целей.

Реализуя цель методом ретрополяции, мы фокусируемся на том, что получается хорошо. Если же что-то получится плохо , мы не будем к этому готовы. Ретрополяция не игнорирует отрицательное пространство, но чрезмерно наращивает положительное. Нашей оптимистичной природе (и ретрополяции тоже) свойственно представлять себе успешное будущее. Премортем показывает нам «карту целиком»: мы видим все маршруты в будущее, даже те, которые не ведут к достижению целей. Премортем вынуждает нас прорисовывать все ветви дерева решений. Мы отразим даже те действия, которые ведут к неблагоприятным исходам, и увидим, что это довольно прочная часть дерева. Помните, что вероятности положительных и отрицательных сценариев в сумме должны составлять 100 %. Позитивное пространство ретрополяции и негативное пространство премортема нужно соотнести с целым — конечным пространством. Определив реальный объем негатива, мы пропорционально сокращаем позитив — и получаем более точное представление о реальности.

Мы принимаем более правильные решения, если слышим голоса наших прошлых, настоящих и будущих «я». В этом случае наши планы едва ли будут неоправданно оптимистичными. Но мы наверняка заранее найдем способы снизить риск неблагоприятных исходов и повысить вероятность хороших.

Возможно, в процессе планирования концентрация на негативе — не самый приятный опыт. Но в долгосрочной перспективе объективное восприятие мира и принятие точных решений принесут больше пользы, чем игнорирование негативных сценариев.

Можно сказать, что ретрополяция без премортема — это форма временного дисконтирования. Представляя позитивное будущее, мы чувствуем себя лучше сейчас . Если же мы откажемся от немедленного удовлетворения, то в будущем получим существенную компенсацию за гибкость, объективность и восприятие мира таким, каков он на самом деле.

Если одно из запланированных будущих наступило, нам не следует прекращать работу. Это верно даже для тех случаев (особенно для них), когда планы на будущее не подтвердились. Забывать о нереализованном будущем не рекомендуется: это может быть опасно для выработки качественных решений.

Одной из целей мысленного путешествия во времени является трезвая оценка событий. Чтобы понять главное препятствие на пути к этой цели, подумайте о времени как о дереве. Ствол без ветвей — это прошлое. У дерева есть только один ствол, так же как у нас есть только одно прошлое. Ветви — сценарии будущего. Более толстые ветви — это более вероятные сценарии, более тонкие — менее вероятные. Часть ствола, из которой растут ветви, — это настоящее.

Как будущее становится прошлым? Что происходит с ветвями? Наши вечно «включенные» представления о будущем, настоящем и прошлом действуют по принципу бензопилы. Одна из версий будущего становится настоящим, а затем переходит в прошлое. Другие не реализуются. Вот их-то мы в настоящем отпиливаем и уничтожаем. Глядя в прошлое, мы видим только то, что произошло, и случившееся кажется нам неизбежным. Но ведь когда-то мы сами были в прошлом. Почему же в то время данное событие не казалось неизбежным? Самая маленькая веточка, самый маловероятный вариант будущего может развиться, стать большой, прочной ветвью и даже стволом. Так, вероятность перехвата мяча Расселлом Уилсоном была 2–3 %. Этот совсем маленький росточек в течение нескольких секунд стал 100-процентным стволом, и мы «спилили» все остальные ветви, независимо от их толщины.

Это ретроспективный детерминизм — враг вероятностного мышления.

Судья Фрэнк Истербрук, выдающийся юрист и член Апелляционного суда США, предупреждал об опасности оценки вероятностей после того, как реализовалась одна из версий развития событий.

Компания ConAgra наняла компанию West Side для ремонта бункера. Нужно было расследовать и устранить причины запаха гари, дыма и повышенных температур на объекте. Бригадир West Side не смог разобраться с проблемой и посоветовал ConAgra обратиться в пожарную службу. Затем он велел своим рабочим забрать инструменты из бункера, чтобы они не помешали пожарным.

Когда рабочие находились в бункере, он взорвался. Сотрудники West Side серьезно пострадали. Они подали в суд на ConAgra и West Side. Ответчики должны были выплатить компенсации и штрафные убытки {46}на 180 миллионов долларов. Однако судья Истербрук указал, что по закону штата Иллинойс штрафные убытки присуждаются только в случае грубого отклонения от стандарта оказания помощи. Кроме того, отдавая рабочим приказ, бригадир не мог знать о взрыве.

— Приговор, по-видимому, является следствием ретроспективного детерминизма — склонности человека полагать, что случившееся должно было случиться и всем это должно было быть известно, — заявил Фрэнк Истербрук. — Если бригадир полагал, что взрыв неизбежен, то он — чудовище. Однако это не доказано. Ретроспективный детерминизм не может быть обоснованием вердикта.

На мнение присяжных повлиял конфликт интересов. Когда свидетели говорили, что люди пошли в бункер за инструментами, всем уже был известен результат. Присяжные «отпилили» другие ветви, то есть не учли другие варианты развития событий. Из их настоящего был виден только финал — «неизбежная» трагедия.