Адель Линн - Сила эмоционального интеллекта. Как его развить для работы и жизни

Некоторые компании внедряют специальные методики оценки персонала, по результатам которых сотрудники, получившие высокие баллы за результативность, но низкие за соответствие ценностям, относятся к высокорисковой категории и редко получают повышение. Более того, если они остаются в этой категории риска по результатам трех проведенных тестирований, их увольняют, несмотря на всю их эффективность. Для осуществления такого рода политики от руководства компаний требуются немалое мужество и серьезная приверженность корпоративным ценностям. Разумеется, высокая эффективность означает высокие доходы. Однако здесь важно понимать, что, если для получения этих доходов сотрудник готов поступиться ценностями, в долгосрочной перспективе эффективность его будет снижаться. Именно поэтому компании стремятся к достижению баланса между ценностями как принципами ведения бизнеса и показателями эффективности.

Четвертый шаг, «Направление», начинается с обучения внутреннего наставника умению держать в уме важные для вас результаты и ценности и визуализировать их в процессе взаимодействия с другими людьми.

После того как внутренний наставник напомнит вам о ваших целях и ценностях, попросите его помочь вам разработать стратегию своих дальнейших действий. Для этого существует множество инструментов и способов. Без них невозможно давать и получать дельные советы. Просто представьте, что в аэропорту у вашего внутреннего наставника было бы всего два варианта разрешения ситуации: накричать на кассира или захватить самолет. Если это лучшие решения, которые он может вам предложить, – у вас проблемы. На самом деле, если устроить «мозговой штурм», идеальное решение обязательно отыщется. Но может не хватить знаний и умения использовать техники, которые удержат наши эмоциональные реакции в разумных рамках. Чтобы внутренний наставник действительно стал вашим стратегическим партнером, он должен хорошо владеть этими самыми техниками.

Для выбора способов, которые удержат вас от эмоционального захвата, вам нужно запомнить простую формулу [59]: А (активирующее событие или обстоятельство) + Б (убеждение, подпитанное нашими триггерами) = В (огорчительная эмоциональная реакция и достойное сожаления действие) (см. рис. 11.1).

Рис. 11.1

Вот пример, как это может выглядеть на рабочем месте.

A: Руководитель не признал ваш вклад в проект Миллера на последнем совещании.

+ Б: Вы уверены, что работали над этим проектом больше всех остальных и что такое поведение руководителя несправедливо (убеждение). Кроме того, вы просто устали, потому что ведете еще четыре проекта (триггер).

= В: Вы разгневаны (эмоциональный отклик). Вы врываетесь в кабинет руководителя с заявлением об уходе (действие).

Это стандартная формула развития эмоционального захвата. Но если бы вы вставили в нее всего один дополнительный шаг, все могло закончиться совсем иначе. Давайте изменим формулу на: А (активирующее событие или обстоятельство) + Б (убеждение, подпитанное нашими триггерами) + В (перенаправление убеждений и мыслей) = Г (новая эмоциональная реакция и действие) (см. рис. 11.2).

Рис. 11.2

Пример.

A: Руководитель не признал ваш вклад в проект Миллера на сегодняшнем собрании.

+ Б: Вы уверены, что работали над этим проектом больше всех остальных и что такое поведение руководителя несправедливо (убеждение). Кроме того, вы просто устали, потому что ведете еще четыре проекта (триггер).

+ В (перенаправление убеждений и мыслей): Найдите способ перенаправить свой эмоциональный отклик таким образом, чтобы не попасть в состояние эмоционального захвата.

Этот шаг может содержать в себе множество вариаций, выбрать которые должен ваш наставник. Вот только некоторые из них.

• Я не верю, что руководитель пренебрегает мной.

• Возможно, он хотел поговорить со мной позже.

• На прошлой неделе он выступил в поддержку моей работы над этим проектом.

• Так что, наверное, руководитель просто забыл. Он не супермен.

• Я и без одобрения руководителя знаю, что хорошо поработал над этим проектом. Я в этом уверен.

• Возможно, я работал не так хорошо, как считаю.

• Я поговорю с руководителем и попрошу высказать свое мнение по моей работе над проектом Миллера.

• Я скажу руководителю, что положительная обратная связь важна для меня.

• Руководитель знает, что я хорошо справился, иначе он не доверил бы мне проект Гонсалеса.

• Мнение руководителя о моей работе не имеет значения, потому что я уже решил искать новую работу, где смогу применить свои аналитические навыки. Лучше этим и займусь.

= Г: Вы не зацикливаетесь на происшедшем, мудро уходите с этого поля боя и решаете, что не такая уж это и большая проблема (новая эмоциональная реакция и действие).

Помните Грязную дюжину, которую мы обсуждали чуть выше? Эти ложные убеждения могут привести к эмоциональному захвату и помешать достичь целей. Под влиянием таких убеждений мы можем упереться в несуществующую стену, как индейки Джордж и Гарриет. Чтобы освободиться от оков, нужно избавиться от негативных убеждений, которые создают лишние проблемы. Для этого внутренний наставник должен принять участие во внутреннем диалоге, который позволит увидеть ситуацию более реалистично и определить, объективны ли вы. Главный вопрос, который вы должны себе задать: «Где доказательство того, что это убеждение истинно?». Ниже перечислен ряд вопросов, которые могут заставить ваш рациональный мозг задуматься над каждым компонентом Грязной дюжины.

1. Меня все должны любить: «Все, с кем я работаю, должны восхищаться и любить меня всегда». Это убеждение поддерживают голоса Сомнений в себе, Угодника, Кролика и «Как следует».

Для избавления от этого убеждения ваш внутренний наставник должен спросить:

• Тебе действительно так важно одобрение этого человека?

• Твоя жизнь закончится, если ты не получишь одобрение этого человека?

• Кто/что делает одобрение этого человека настолько важным?

• Что самое страшное может случиться, если ты не услышишь одобрения этого человека?

• Как конкретно изменится твоя жизнь без одобрения этого человека?

• Как она изменится, если ты получишь-таки это одобрение?

• Какой ценой ты готов получить одобрение этого человека?