Филип Тетлок - Думай медленно — предсказывай точно. Искусство и наука предвидеть опасность

После фиаско Кеннеди распорядился провести расследование и выяснить, каким образом его люди могли так сильно ошибиться. В качестве ключевой проблемы расследование выявило уютное единомыслие и порекомендовало изменить процесс принятия решений, чтобы подобное не повторилось. Новым паролем стало слово «скептицизм». Участники дискуссий не только должны были выступать как специалисты в своей области, но и высказываться по поводу любой отрасли знания с правом подвергать сомнению все что угодно. Специального советника Теодора Соренсена и Бобби, брата президента, назначили «интеллектуальными сторожевыми псами», чьей работой было «без устали вцепляться в каждое утверждение, чтобы предотвратить ошибки, возникающие из слишком поверхностного анализа проблем», отметил Дженис.

С энтузиазмом взявшись за эту роль, Роберт Кеннеди, рискуя популярностью среди коллег, выкрикивал резкие и зачастую грубые вопросы. Порой он сознательно становился адвокатом дьявола.

В таких свободных дискуссиях протокол и иерархия только мешали бы, поэтому их отставили в сторону. Периодически в обсуждения привлекали новых советников — для свежего взгляда на проблему. И Джон Ф. Кеннеди иногда уходил из комнаты, позволяя группе обговорить проблему без него, так как знал, что в присутствии президента люди высказываются не так свободно. Последнее решение оказалось чрезвычайно важным. Когда начался кризис, Кеннеди придерживался мнения, что как минимум придется отдать приказ о воздушных атаках на советские ракетные установки, но он ни с кем этим мнением не поделился, чтобы оно не стало центром дискуссии. В результате «к концу первого дня заседаний комитет серьезно обсудил десять альтернатив», и мнение президента начало меняться. Было непросто. Возникали постоянные разногласия. Люди с трудом переносили стресс. Но этот процесс привел к достигнутому переговорами миру, а не к ядерной войне [167].

Студентам, изучающим управление и политику, обязательно нужно разобраться, как в Белом доме при Кеннеди культуру принятия решений изменили к лучшему, потому что это демонстрирует двойственную природу работы в группах. Коллектив может допускать чудовищные ошибки — но также принимать более точные решения и вместе достигать того, чего нельзя сделать по отдельности. Сосредоточиться можно как на негативной, так и на позитивной стороне этой работы, но видеть нужно непременно обе. Как упоминалось ранее, термин «мудрость толпы» был введен в обращение в одноименной книге Шуровьески, вышедшей в 2004 году, но ее название, в свою очередь, обыгрывало название классического труда 1841 года «Наиболее распространенные заблуждения и безумства толпы», где приводился длинный перечень коллективных заблуждений. Группы могут быть мудрыми, или безумными, или теми и другими. Разница заключается не только в их составе, как продемонстрировал круг советников Кеннеди. Группа — это отдельная особь.

В турнире IARPA целью являлась точность. Смогло бы в этом помочь объединение прогнозистов в группы? Существовали серьезные аргументы как «за», так и «против». На стороне аргументов «против» — исследовательская литература и десятилетия участия в университетских комиссиях: этот опыт предполагал, что команды могут способствовать когнитивной праздности. Зачем выкладываться, чтобы разрешить сложную проблему, раз этим могут заняться другие? Если такое отношение широко распространится, оно может затопить команду. Что еще хуже, прогнозисты могут слишком сдружиться — и запустить групповое мышление; к тому же две эти тенденции могут усиливать друг друга. Единомыслие в группе — мощная сила: мы все согласны, так что наша работа завершена, так? Если согласие безосновательно, команда скатывается в самоуверенность и самодовольство.

Однако группы также позволяют людям делиться информацией и точками зрения, что, безусловно, хорошо. Это помогает выработать зрение стрекозы, а для точности критически важна агрегация. Конечно, она может показать волшебный результат только тогда, когда люди формируют суждения независимо друг от друга, как посетители ярмарки, оценивавшие вес быка. Благодаря независимости суждений ошибки получаются относительно случайными — и в итоге друг друга исключают. Когда люди собираются и обсуждают вопросы в группе, независимость мысли и ее выражения может исчезнуть. Кто-то может оказаться слишком громогласным и доминировать в дискуссии, или всех запугать, или задавить остальных красноречием или авторитетом. Самыми разными способами коллектив может заставить своих членов отказаться от независимых суждений и погрязнуть в заблуждениях. Если это происходит, ошибки только накапливаются, а не исключают друг друга. Здесь лежит корень коллективных заблуждений, будь то голландские инвесторы XVII века, массово поверившие, что луковица тюльпана стоит больше годовой зарплаты работника, или покупатели домов в США в 2005 году, убедившие себя, что цены на недвижимость только вырастут.

Но для группы потеря независимости — не неизбежное явление, как продемонстрировала команда Кеннеди в ходе Карибского кризиса. Если прогнозисты могут постоянно подвергать сомнению себя и сокомандников, а также приветствовать оживленные дебаты, группа может стать чем-то большим, нежели просто сумма ее частей.

Так группы будут воздействовать на суперпрогнозистов? Улучшит или ухудшит результаты? Некоторые предполагали один исход, другие — другой, но в глубине души мы все понимали, что просто пытаемся угадать. В итоге все-таки решили создать группы, по двум причинам. Во-первых, в обычной жизни люди редко делают важные прогнозы, не обсудив их с другими, поэтому, чтобы получить лучшее представление о прогнозировании в реальности, нам нужно было лучше понять прогнозирование в группах. Во-вторых, мы сделали это из любопытства, не зная ответа, но желая его узнать, — поэтому взяли пример с Арчи Кокрана и провели эксперимент.

В первый год (2011–2012), до того как был отмечен и классифицирован хотя бы один суперпрогнозист, методом случайной выборки примерно половине (нескольким сотням) прогнозистов мы поручили индивидуальную работу, а второй половине — групповую. Прогнозисты, работавшие в группах, не встречались лично, но для их общения были созданы онлайн-форумы, плюс они могли общаться по электронной почте, скайпу и любыми другими способами. Результаты все равно определялись индивидуально, но для тех, кто работал в группах, они затем объединялись, чтобы вывести общую оценку. Прогнозисты могли наблюдать, как идут дела у них лично и у группы в целом. Главная цель, поставленная перед всеми, — точность; как ее достичь, участники решали сами. Мы также познакомили группы с руководством для работы в команде, основанным на открытиях, выведенных из соответствующих исследований. С одной стороны, предупреждали мы, работа в группе — это опасно. Действуйте слаженно, но без почтительности. Консенсус — это не всегда хорошо, так же как несогласие — не всегда плохо. Если вы согласны друг с другом, не принимайте это согласие как знак того, что вы правы. Никогда не прекращайте сомневаться. Саркастические вопросы так же необходимы для команды, как витамины для человеческого организма.