Робин Дрик - Строим доверие по методикам спецслужб

Но не стоит ставить на это все, что у вас есть. Всякое может случиться.

Один из факторов, который часто мешает людям выполнить обещанное, — банальный оптимизм. Это довольно распространенная — и обычно полезная — черта личности энергичных людей типа А. Но не всегда.

Кроме того, многие дают нереальные обещания просто потому, что не хотят разочаровывать окружающих или дать им возможность оказывать давление.

Трудности возникают тогда, когда вы ожидаете, что все будет соответствовать вашим самым смелым надеждам. Это чревато разочарованием.

Целесообразно иметь умеренные ожидания и в отношении собственных возможностей.

Итак, подумайте о чем-то, что вы хотели бы осуществить, и запишите, насколько хорошо и как скоро вы ожидаете это сделать. Затем сформулируйте свои ожидания, набросав краткий вариант плана Б и, если нужно, планов В и Г.

Отдавайте себе отчет в том, что поставленные цели являются движущимися целями. Помните, что наличие мечты само по себе не гарантирует ее осуществления, хотя во многих фильмах утверждается обратное.

Затем сделайте самую трудную часть работы: сформулируйте свои ожидания в отношении других. Кратко опишите ситуации, где они могут ошибиться и как вы можете им помочь исправить или предотвратить провал.

Для этого вам нужны терпение и гибкость мышления. Если вы чувствуете, что завышаете свои ожидания, мобилизуйте все ваше терпение и гибкость, и пусть код доверия сделает остальное. Тщательно соблюдая его принципы, вы буквально физически ощутите, как он работает.

Затем снова пересмотрите свою цель, на этот раз с более реалистичных позиций.

Тогда вы будете лучше спать по ночам и ладить с окружающими при работе над разными проектами.

Управление ожиданиями требует супергибкости, но это вполне вам по силам.

Вероятно, вы уже начали это делать, когда прочли соответствующую главу. Если нет, приступайте сейчас.

Предположим, сегодня вы должны с кем-то встретиться: пусть это будут всего лишь коллеги, с которыми вы видитесь каждый день, или супруг(а), с которым вы встретитесь после рабочего дня. Вместо обычного спонтанного общения попробуйте распланировать встречу в рамках имеющихся у вас ограниченных параметров.

Подготовьтесь к разговору! Подумайте о самой вероятной обстановке встречи: это может быть ваш офис, их офис, кафетерий, ваша гостиная или кухня. По возможности выберите оптимальное время для общения. Подумайте об их возможных желаниях, нуждах и ожиданиях. Подайте себя правильно — с их точки зрения: костюм, свитер, лимузин.

Продумайте вступительную фразу — ваш первый выстрел, — руководствуясь правилами кода доверия.

Подготовьтесь к разным вариантам ответа, используя систему вопросов «кто?», «что?», «когда?», «где?», «почему?», описанную в главе 7.

Наладьте контакт!

Позже обдумайте, как прошла встреча, и сравните с теми, к которым вы не готовились. Как правило, тщательно продуманные встречи приносят больше удовлетворения всем участвующим в них сторонам.

Попробуйте целый день или хотя бы на работе использовать только такую манеру общения, которая соответствует коду доверия.

Как вы, вероятно, помните, код общения, как и многие другие методические аспекты моей системы, является прямым отражением кода доверия и состоит из следующих пяти принципов: усмиряй свое эго; не суди; принимай и понимай других; уважай здравый смысл; будь великодушен.

Из главы 8 вы знаете, что в коде общения используются три главных приема: 1) направлять ход беседы с помощью вопросов; 2) влиять на результат с помощью активного слушания; 3) понимать невербальный язык.

Вот несколько практических советов. Держите свое мнение при себе. Оставляйте свои жизненные истории за порогом. Следите за соответствием слов и языка тела. Не критикуйте, даже если очень хочется. Время от времени используйте ободряющие реплики, повторяйте своими словами то, что говорит собеседник, ограничьте использование слов с абсолютным значением и оставьте дебаты для высшей школы, где им самое место.

Старайтесь уловить момент, когда вы начали отклоняться от этого курса, и вернуть себя в рамки. Не пытайтесь добиться совершенства. Это невозможно.

В перспективе: иногда, когда будете давать несбыточные обещания, не всегда подтверждая слова делом, эти навыки могут принести ощутимые плоды.

Великие лидеры извиняются чаще, чем большинство людей. И совсем не потому, что чаще неправы. Просто они достаточно скромны, чтобы позволить себе приносить извинения, не испытывая униженности, и знают: ничто не говорит о заботе и уважении к другим больше, чем признание своей вины.

Кроме того, лидеры практически постоянно вовлечены в деятельность, которая требует от членов команды жертвовать своими нуждами и целями, и тогда они заслуживают большего, чем простое спасибо. Иногда они заслуживают и слов «Мне так жаль, извините, пожалуйста».

Положительная сторона частой необходимости приносить извинения в том, что лидерам, как правило, легче это сделать. Ведь они сосредоточены на главном — достижении своей конечной цели, что существенно смягчает удар из-за необходимости извиняться.

Овчинка стоит выделки. На самом деле их заботит одно: приблизят ли их мои слова к достижению конечной цели или нет?

К тому же лидеры понимают, что извинения — не что иное, как принятие на себя хотя бы части ответственности за неудачу, ошибку, инцидент. По сути, это проявление честности и добросовестности, обусловленное тем, что никто не совершенен. Честность — один из главных принципов кода доверия.

Итак, попробуйте сегодня перед кем-нибудь извиниться. Можно не искать подходящего случая. Если вы лидер, повод всегда найдется. Возможно, вы будете вынуждены попросить кого-то пожертвовать своими интересами, что составляет саму суть командной работы. Или, может, провалился план, в осуществлении которого вы участвовали.

Поверьте: чаще всего приходится извиняться тогда, когда у вас меньше всего желания делать это. Обычно это время конфликтов, когда черт будет нашептывать вам на ухо слова Бенджамина Дизраэли: «Никогда не извиняйся! Никогда не давай объяснений!» А в другое ухо ваше лучшее «я» будет говорить вам: «Если Дизраэли такой умный, почему же я не знаю, кто это?»

Возможно, вам даже придется извиняться перед тем, кто совершил серьезную ошибку. Тогда признайтесь себе, что так или иначе вы могли способствовать ей — или не успели ее предотвратить.

Возьмите на себя ответственность за любую причастность к инциденту, независимо от значимости вашей роли. Осознайте, что при всей мизерности вашего участия оно могло стать той последней каплей, которая переполнила чашу. Кроме того, даже небольшая уступка с вашей стороны существенно поднимет моральный дух человека, по чьей вине возникла проблема, и сделает его более покладистым и готовым признать свою ответственность. К тому же он никогда не забудет, что, когда он напортачил, вы не побоялись взять часть вины на себя.