Робин Дрик - Строим доверие по методикам спецслужб

Как обычно, действует принцип: не спорьте с контекстом.

Проявите терпение.

Если ваша цель — здоровые взаимоотношения и честный обмен мнениями, это одно из тех важных и трудных качеств, которые способствуют ее достижению. Если вы это поймете, даже такое явно мучительное действие, как извинения, может принести удовлетворение.

Думайте о реакции не только человека, перед которым вы извиняетесь, но и тех, кто стал свидетелем вашего поступка или слышал о нем. Извинение дает благоприятный эффект снежного кома, а отсутствие оного может вызвать настоящую лавину разногласий и вражды.

Есть масса способов принести извинения. Выберите тот, который созвучен вашему характеру.

Есть только одно незыблемое правило: извинение не должно включать слово «но».

Надеюсь, в ближайшее время вам не придется столкнуться с токсичным человеком. Но такая вероятность существует. И тогда будьте готовы задействовать код доверия и преобразовать потенциально разрушительное общение в позитивное.

Даже если вы принадлежите к тем немногим, кому редко попадаются озабоченные, неуверенные в себе люди, вам будет полезно поучаствовать в этой ролевой игре. Она помогает укрепить замечательное качество — эмпатию.

Как часто бывает, вашим спасением в общении с токсичной личностью будет знание своей конечной цели: долгожданного пункта назначения, мысль о котором позволяет выдержать трудное путешествие. Как только столкнетесь с токсичной личностью, сразу переключайтесь на свою цель.

Лучшая стратегия — отстраненно отнестись к конфликтному поведению другого человека, а не отвечать тем же. Это трудно, но эффективно. Многие пытаются тушить пожар керосином — здравомыслящие же берут воду.

Спросите себя: что я могу сделать, чтобы блокировать провокационное поведение? Не принимайте его на свой счет и не поддавайтесь эмоциям. Именно этого и добиваются токсичные люди: для них раздувание конфликтов сродни спорту. Большинство из них оставили надежду на то, что здравый смысл, эмпатия и великодушие помогут решить их проблемы, и нашли убежище в своем темном мире иллюзий и военных игр.

Вместо того чтобы потакать им, предложите то, что им действительно нужно: безоценочное принятие, понимание, великодушие, рациональный подход и взаимодействие. Они необходимы всем и помогут залечить самые глубокие раны, нанесенные прошлыми обидами, практически у любого.

Не стоит ожидать мгновенного результата.

Но можно надеяться, что этот метод сработает.

Когда это произойдет, в вашей жизни появится человек, который почувствует, что вы смогли заглянуть к нему в душу и понять его, а остальные только критиковали и унижали его. Ваш клан доверия может пополниться еще одним членом, который будет счастлив признать ваше лидерство.

Как бы хорошо вы ни управляли своими ожиданиями, порой вам приходится говорить людям, что они должны работать иначе.

В любом важном проекте — от удачного семейного отдыха до реорганизации подразделения в корпорации — неизбежны требования к поведению. Это факт для большинства менеджеров, родителей и членов команды.

Конечно, некоторые менеджеры убеждены, что должны время от времени устраивать разбор полетов для поддержания мотивации группы. Но методы, основанные на страхе, уже вышли из моды, да и их эффективность крайне ограничена. Тот, кого вы пытаетесь запугать, и так страдает от своих страхов. И он не станет реагировать позитивно на необоснованное усугубление страха, вдобавок надолго затаит обиду.

Лучший способ сделать из подчиненного предателя, готового всадить нож в спину, — первым нанести ему удар в грудь.

Никто, идя на работу или возвращаясь домой, не преследует цель прослыть вечным неудачником или тупицей.

Итак, определите сложную проблему, с которой столкнулся кто-то из сотрудников, и, вместо того чтобы обрушиться на него с критикой, помогите ему справиться с ней к обоюдному удовлетворению так, чтобы он даже не заметил, что вы его в чем-то упрекаете.

Это легче, чем кажется, ведь многие даже не осознают, что совершили ошибку, — отчасти потому, что не собирались напортачить и делали только то, что, по их мнению, было правильно. И тут ошибка была просто частью их контекста, спорить о ней нет смысла.

Если вы стремитесь заставить их признать ваш контекст и делать так, как вы считаете нужным, спросите себя: «А почему они должны это делать?» Ответы «Потому что я босс» или «Я лучше знаю, как надо» — неправильные.

Верный ответ: «Потому что мой способ выполнения задания правильный». А не потому, что правильный способ — это именно ваш способ.

Выстраивайте общение с ними с учетом их контекста, не вынося оценок, и начинайте с упоминания тех случаев, когда вы были довольны их работой. Цель не в том, чтобы польстить им или показать, как вы великодушны, а в том, чтобы прояснить, что вы считаете успехом в рамках вашего контекста.

Затем помогите им взглянуть на проблему под вашим углом зрения. Избегайте ноток обвинения, формулируйте вопросы, например, так: «Я никогда не видел, чтобы это делали так. Что заставило вас выбрать этот способ? В чем его преимущества? С какими трудностями вы столкнулись?»

Если у вас складывается впечатление, что собеседник не понимает ваших замечаний, спросите, хочется ли ему узнать то, что вы заметили.

Будьте искренни, избегайте снисходительного тона.

Иногда вы видите, что их способ действительно лучше, а иногда они сами начинают понимать, что есть более эффективные варианты. В любом случае они «опустят свой щит» — и впустят информацию.

Постарайтесь выяснить их мысли и мнения по поводу их работы в целом. Поинтересуйтесь, успешно ли они продвигаются к своим целям.

В разговоре используйте язык доверия, не персонализируйте ваше неудовольствие и не становитесь жертвой их защитных комплексов.

Прежде всего разберитесь с проблемой — а не с человеком.

Это займет чуть больше времени, чем простой подход в духе «вы напортачили — вы и исправляйте!». Но оно будет потрачено с пользой.

Урегулирование недоработок сотрудника — если они есть — дело самого сотрудника . Пошаговое решение проблем — лучший способ помочь ему выявить трудности и справиться с ними.

Когда их проблемы решаете вы, те же проблемы возникнут у них снова.

Когда же они решают свои проблемы сами, они будут действительно улажены и не возникнут вновь.

Как я указывал в главе 11, численность клана доверия ничем не ограничена. Каждый его член оказывается не только одним из радиусов, но и узлом, или центром, своего клана, образующегося в результате бесконечного переплетения связей.