Саймон Синек - Найди свое «Почему?». Практическое руководство по поиску цели

1. Придерживайтесь нетрадиционной перспективы

•◦Посмотрите на проблему под другим углом. Будьте открыты новому, учитесь делать вещи по-другому.

•◦Спросите: «Есть ли другой, возможно лучший, способ сделать это?»

•◦Попробуйте один способ. Если он не сработает, попробуйте другой.

2. Старайтесь все упростить

•◦Когда все просто, каждый может вас понять. Если десятилетний ребенок может понять, что вы говорите, вы на верном пути.

•◦Простые идеи легко понять и проще воплотить в жизнь.

3. Надейтесь на лучшее

•◦Ищите что-то позитивное в каждой ситуации и в каждом человеке.

4. Делитесь всем

•◦Делитесь идеями и чувствами. Научите делиться других.

•◦Поделитесь своей идеей, особенно если она не совершенна. Даже «худшие» идеи можно взять за основу.

•◦Другие не узнают, что вы чувствуете или чего хотите, пока вы с ними не поделитесь.

5. Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе

•◦Создайте дело, которое сможет продолжить каждый из нас.

•◦Сосредоточьтесь на динамике и тенденциях больше, чем на произвольных числах и датах.

Саймон вкладывает свои КАК в повседневную практику. Он использует их, чтобы определить, смогут ли новый проект или иная возможность позволить ему реализовать его ПОЧЕМУ в полной степени. Несколько лет назад один руководитель спросил Саймона, получится ли у него помочь ему в создании организации, которая на первое место ставит людей. С самого начала Саймону понравился и этот лидер, и его первоначальное предложение. Помните ПОЧЕМУ Саймона? Вдохновлять людей на поступки, которые вдохновляют их самих, чтобы вместе с ними менять наш мир. Саймон знал, что корпоративная культура, в которой главной ценностью является человек, в наибольшей степени вдохновляет как сотрудников, так и клиентов. Он также знал, что это будет непросто – способствовать изменению не только мышления, но и системы организации, чтобы сделать ее адресованной людям. Чтобы быть успешным, такое сотрудничество должно быть долгосрочным, поэтому Саймону нужно было убедиться, что его видение совпадет с видением этой компании. И хотя его взгляды уже были схожи со взглядами ее лидера на уровне КАК, это был лишь первый фильтр.

Саймон хорошо чувствовал этого человека, но все равно решил задать ему ряд вопросов на тему их сотрудничества. И тот с воодушевлением представил ему сложную диаграмму, которая подробно описывала, как будет развиваться эта инициатива. Также он объяснил Саймону, что в случае, если их руководящий совет будет инвестировать в это начинание, они захотят быстрых результатов.

И в этот момент появились так называемые красные флажки. Желание «быстрых результатов» не соответствовало долгосрочному прогрессу (см. КАК: Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе). Саймон выразил свою озабоченность и спросил, что подразумевается под словосочетанием «быстрые результаты». Речь шла о том, что через несколько месяцев совет директоров, скорее всего, захочет убедиться в том, что все идет в правильном направлении, и Саймон чувствовал, что сможет представить некоторые результаты. Он объяснил, что их дальнейшее сотрудничество должно предполагать совершенно новые перспективы (см. КАК: Придерживайтесь нетрадиционной перспективы). А главное – все должны быть готовы подходить по-новому к пониманию перемен. В конце концов стало ясно, что сложность (см. КАК: Старайтесь все упростить), временны́е ограничения и мышление руководства делают сотрудничество невозможным для обеих сторон.

Это была крупная организация, а значит – и отличная возможность повлиять на жизни многих людей. Саймон только начинал свою карьеру, и этот опыт мог бы украсить его резюме. Но, увы, это было невозможно. Саймон понимал, что лучше в этой ситуации остаться в стороне и подбадривать руководителя компании, нежели участвовать активно в отношениях, которые, несомненно, были бы трудными для обеих сторон, ибо обстановка не позволила бы ему проявить свои деловые качества по максимуму. Поскольку Саймон считал, что этот человек действительно хотел изменить свою компанию, он дал ему несколько контактов, которые, по его мнению, могли бы подойти лучше.

Начните использовать ваши КАК в качестве фильтров при принятии важных решений. Поскольку не все отношения, проекты или партнерства будут идеально соответствовать всем вашим КАК, вы сразу поймете, где могут возникнуть проблемы. Зная это, вы сможете заранее обсудить потенциальные сложности, предоставив всем, с кем вы сотрудничаете, наилучшие условия для эффективного партнерства.

Это правило работает и наоборот. Когда ситуация вынуждает вас фрустрировать, когда все «кажется вам неправильным» и вы «не можете это контролировать» – используйте свои КАК, чтобы увидеть причину несоответствий. В этом случае, просто глядя на перечень своих КАК, вы сможете сформулировать, что же не сработало. Как только вы выразите свое разочарование словами, станет понятно, что необходимо предпринять для того, чтобы добиться результата.

ЛЮДИ ПОКУПАЮТ НЕ ТО,

ЧТО ВЫ ДЕЛАЕТЕ, ОНИ

ПОКУПАЮТ ТО,

ПОЧЕМУ ВЫ ЭТО

ДЕЛАЕТЕ.

В книге «Начни с “Почему?”» мы призываем членов команды, испытывающих затруднения, посмотреть не только на свой Золотой круг, но и на Золотой круг коллег, чьи результаты работы разочаровывают. Золотой круг каждого члена команды должен быть доступен остальным участникам, чтобы в любое время они могли видеть ПОЧЕМУ и КАК коллектива в целом. Иногда бывает и так, что наиболее всего нас беспокоит в других их сила! Понимание этого даст нам сочувствие и поможет оценить таланты наших товарищей по команде. И, наконец, Золотой круг позволит нам говорить о напряженности на понятном всем языке и быстро преодолевать ее. Как и со многими другими навыками в жизни, чем чаще вы говорите о своих КАК и ПОЧЕМУ и используете их, тем более искусно вы это делаете.

Иногда, когда мы участвуем в поиске коллективного ПОЧЕМУ, мы узнаем, что у организации уже есть общий набор ценностей. Но во многих случаях он попросту не работает, даже несмотря на то, что формулировки написаны большими буквами на стене. Мало кто из сотрудников на самом деле знает, что они означают. И если на вопрос, в чем состоят их корпоративные ценности, они отвечают по-разному, считайте, что это верный сигнал.

Многим из нас доводилось работать в компаниях, где основные ценности были перечислены буквально на каждой стене конференц-зала. Там непременно присутствовали такие словечки, как «честность», «тяжелая работа», «разнообразие» и да, еще «целостность». Все эти ценности хороши и прекрасны. Но это не КАК вашей организации.