Саймон Синек - Найди свое «Почему?». Практическое руководство по поиску цели

Основные установки большинства компаний, как правило, не отражают того лучшего, на что она способна. Кроме того, обычно они формулируются в сослагательном наклонении, а значит, их выполнение желательно, но не обязательно. Они говорят о качествах, которые компания хотела бы видеть у своих сотрудников, а не том, что сотрудники на самом деле демонстрируют. Все это не выражает, кем мы хотим быть. Оно демонстрирует, как мы действуем и что фактически делаем, когда действуем на пике наших возможностей.

Другое различие между КАК и основными ценностями состоит в том, что ценности сами по себе не являются действиями. «Вежливость» – это ценность, но «Обращаться с людьми с добротой и уважением» – это КАК. Различие становится еще более очевидным, когда употребляются абстрактные формулировки. Представьте, что новичок придет на работу и в первый день заметит плакат с основными ценностями компании в столовой. Увидев слово «целостность», он может подумать: «Хорошо, конечно. Но что вы хотите, чтобы я сделал?» А теперь представьте, что этому же сотруднику будет дана копия формулировки ПОЧЕМУ компании, что он увидит, КАК: «Всегда говорить правду». А затем в тот же день на тренинге он услышит слова ведущего: «Мы не преувеличиваем эффективность нашего продукта даже во имя продаж». В этом случае он, вероятно, скажет: «Понял! Я могу поступать так же». Если мы хотим, чтобы люди жили основными ценностями организации, мы должны показать им, как эти ценности выглядят в действии. Другими словами, КАК должны быть простыми и результативными.

Иногда мы встречаемся с руководством организации, которое по разным причинам бывает привязано к уже имеющемуся перечню ценностей. Скорее всего, этим установкам доверяло так много поколений сотрудников, что сегодня им кажется неправильным просто взять и изменить их в один день. А может быть, руководители этой компании потратили миллионы долларов на создание большой фирмы, с которой они идентифицируют свои ценности, и изменение этих ценностей кажется им теперь легкомысленным. Какова бы ни была причина, если вы столкнетесь с подобным положением дел, вам следует использовать «племенной» подход, как указано в главах 4 и 5, а затем добавить обнаруженные темы/идеи в палитру уже имеющихся корпоративных интересов. Вероятно, вы увидите несколько явных совпадений с темами, которые обнаружатся на тренинге. Помогите им добиться глубокого и содержательного результата, объединив все ценности естественным путем.

В конце 1950-х Энрике Урибе, житель Коста-Рики, решил импортировать в свою страну идею, которая произвела революцию в продуктовых магазинах Соединенных Штатов. До этого момента костариканцы не были приучены к системе самообслуживания в магазинах. Заходя в супермаркет, они просили товар у человека за прилавком: килограмм муки, литр масла для жарки, буханку хлеба. Продавец насыпал муку из большого мешка, наливал масло из канистры и подавал их клиенту. Когда-то такая прилавочная торговля была широко распространена по всей Америке, но теперь все иначе. Магазины самообслуживания стали представлять весь спектр продуктов и давать возможность покупателям выбирать нужные товары самостоятельно, оплачивая их на кассе. Этот новый способ позволяет совершать больше покупок, а главное – он дает возможность обслужить огромное количество клиентов. Энрике хотел, чтобы таким же стал и шопинг в Коста-Рике, но, как носитель любой новой идеи, противоречащей традиции, он столкнулся с сопротивлением.

У людей были разные причины высмеять подход Энрике. Одни предсказывали увеличение количества краж в магазинах. Другие просто предпочитали личное обслуживание, когда продавец выполнял все операции по приобретению покупок. Третьи оговорили, что придется менять всю цепочку поставок. Продукты больше не могли поступать в магазин в чанах и мешках – им требовалась мелкая фасовка. И магазинам предстояло проводить масштабные инвентаризации и переучеты.

В 1960 году Энрике вместе со своим братом Луисом и сестрами Мартой и Флори открыл супермаркет Mas x Menos, который воплотил в жизнь его видение нового способа шопинга. И людям это понравилось. Mas x Menos стала крупнейшей розничной сетью в стране, насчитывающей более пятисот магазинов, а новая система начала полностью менять рынок.

Вскоре дело перешло к сыновьям Энрике, Родриго и Карлосу, явно унаследовавшим страсть отца к инновациям. И хотя в конце концов они и продали семейную сеть, основу бизнеса им удалось сохранить. Заняв посты председателя и заместителя председателя правления, Родриго и Карлос создали материнскую компанию «Куэстамор» для более чем десяти предприятий, занимающихся здравоохранением, гостиничным делом, городским развитием и энергетикой. Под их руководством «Куэстамор» долгое время росла. Но в какой-то момент братья столкнулись с важной проблемой.

Будучи компанией-основоположником, Куэстамор невольно начала менять свои принципы работы. И основные ценности, которых придерживались братья, оказались под угрозой. Это довольно распространенное явление среди корпораций, которые расширяют пределы своих возможностей и экосистему рынка. Они настолько фокусируются на собственных действиях, что постепенно перестают следовать своему предназначению, теряя главную линию. Поэтому в 2014 году братья Урибе решили сформулировать ПОЧЕМУ своей компании, чтобы найти красную нить, которая соединит все, что они делают теперь, с тем, что было раньше. Пройдя процесс поиска индивидуального «Почему», братья определили общую цель Куэстамора: неустанно внедрять новшества, чтобы создавать возможности для всех.

Они также определили и сформулировали КАК, на которые они полагаются, когда принимают решения и управляют своим бизнесом:

•◦Исследовать новые отрасли

•◦Внедрять изменения

•◦Смиренно учиться

•◦Делать то, что кажется правильным

•◦Работать совместно

Теперь компания придает большое значение выполнению своих КАК, подчиняясь строгой дисциплине. И хотя ЧТО Родриго и Карлоса тоже разнообразны, сегодня они подходят к каждому новому проекту, следуя системе «Куэстамора». В первую очередь они спрашивают: «Будет ли этот проект помогать нам воплощать наши ПОЧЕМУ в жизнь?» – а затем следят за тем, чтобы придерживаться своих КАК на протяжении всего пути его развития.

Несмотря на то что семейный бизнес изменился и значительно расширился с 1950-х годов, настоящее наследие Энрике сохраняется его сыновьями и по сей день. Они заново открыли свое ПОЧЕМУ, уходящее корнями в первый магазин Mas x Menos, и укрепили его ценности, совпадающие с идеями основателей. До тех пор, пока ПОЧЕМУ и КАК остаются едиными для всей компани, она будет процветать. И как бы ни менялось ЧТО компании – она будет продолжать вдохновляться своими базовыми принципами еще очень и очень долго.