Дж Полив-Фрай - Под давлением. Как добиваться результатов в условиях жестких дедлайнов и неопределенности

Мы рождаемся с огромным интересом к жизни. К сожалению, многое мешает нашему природному энтузиазму , и это важно учитывать. Один из самых главных факторов – социальное отторжение. Когда мы чувствуем, что «не вписываемся» в среду, наш энтузиазм резко снижается.

Вспомните о тех случаях, когда вы ощущали себя отвергнутым. Это могло происходить в школе, вузе, на работе или в месте проживания. Что вы чувствовали? Каков был ваш энергетический потенциал? Ощущали ли вы энтузиазм? Конечно, нет. Социальная оценка – это важнейшая составляющая психологического напряжения. Отчасти причина заключается в том, что в глубине души все мы хотим быть «своими». Мы стремимся к единению с другими людьми. Когда же мы ощущаем, что находимся вне социального круга, наш энтузиазм умирает, а результаты деятельности снижаются.

Окончив Калифорнийский институт искусств, Лассетер начал работать в компании Walt Disney. Это была мечта всей его жизни – устроиться в кинокомпанию, производящую мультфильмы. Человека, более воодушевленного своей новой работой, невозможно было найти. Однако, как говорит Дэвид Прайс: «Старая гвардия Walt Disney не приветствовала молодежь, а тем более их идеи. Они считали, что эти выскочки должны доказать свое право трудиться здесь».

Лассетер рассказывал: «Я вносил предложения, чтобы сделать фильмы лучше. Но старшие смотрели на меня как на чужака и продолжали рисовать свои устаревшие линии».

Это был первый опыт Джона. Он оказал на него сильное влияние.

Прайс пишет: «Его философия заключалась в том, что нужно быть открытым всем идеям, от кого бы они ни исходили. Все предложения должны быть услышаны, не важно, кто их высказал. Люди считали себя “причастными”, это была настоящая команда, неиссякаемый источник энтузиазма. Джон хотел, чтобы в дискуссиях принимали участие все и чтобы все чувствовали, что они могут внести свой вклад в общее дело. То есть они составляли единое целое. Конечно, наступал момент принятия решения (все-таки это была ограниченная демократия), и Джон брал это на себя. Но такой подход создавал в команде удивительное чувство сопричастности».

Один из самых действенных инструментов, который Лассетер использовал для воодушевления сотрудников, – специальные встречи, где все могли высказывать свои предложения и критические замечания.

Эд Кэтмелл рассказывает: «У нас существует уникальная практика проведения неформальных, так называемых обзорных встреч. Представьте себе, что в процессе производства фильма вы должны показать свою работу специалистам мирового уровня. Это психологическое напряжение. Мы поняли, что в той творческой атмосфере, где работают талантливые люди, многие хотят повременить с демонстрацией своей работы до тех пор, пока она не будет почти совершенной. Это естественно, ведь никто не хочет выглядеть менее талантливым, чем он есть на самом деле. Никто не хочет, чтобы его считали слабаком. Неформальные встречи должны решить эту ситуацию. Каждый будет показывать свою работу и делиться даже самым малым прогрессом ежедневно. Это изменило поведение людей. Ведь если показывать свою работу ежедневно, то исчезает всякое смущение и человек становится гораздо более креативным».

Джон обычно разговаривает с сотрудниками и до начала рабочих встреч, и во время мероприятия. Это позволяет людям чувствовать себя раскованнее, воспринимать советы и рекомендации не как судьбоносные решения, а как один из доступных способов сделать фильм лучше.

Заразительный энтузиазм Лассетера и его позитивное влияние дают им возможность чувствовать свою сопричастность во время критических обзорных встреч.

«Когда мы находимся в состоянии относительной безопасности, то видим мало угроз, которые требуют от нас особого внимания, – говорит Барбара Фредриксон. – Позитивные эмоции позволяют нам настроиться на долгосрочные интересы. Нашим предкам непродолжительные позитивные состояния казались бесполезными с точки зрения перспектив выживания. Но в долгосрочном плане эти эмоции принесли человечеству пользу. Функция позитивных ощущений – убедить человека, что сейчас он в безопасности. Они как бы говорят мозгу: «Перестань беспокоиться о сегодняшнем дне, займись мечтами о будущем».

Чтобы помочь команде достичь целей:

1. Не дайте поймать себя в «ловушку задачи», когда люди концентрируются на стремлении выполнить задачу до такой степени, что забывают о важности правильных отношений в команде. Выполнить порученное задание важно, но если это делается за счет ощущения сопричастности участников группы, то энтузиазм может потухнуть.

2. Меняя состав и структуру команды, помните, что важно наличие в ней хотя бы одного человека, который заражает всех энтузиазмом и чувством общности. Не забывайте слова профессора Пентленда из Массачусетского технологического института, что один человек иногда важнее для воодушевления команды, чем все другие факторы, вместе взятые.

3. Подготовьте план действий, направленных на то, чтобы поддерживать в группе чувство сопричастности. Помните и о другой важной находке Пентленда: он мог предсказывать успешность группы по манере общения ее участников вне формальных мероприятий. Найдите способы укрепить морально-психологическое состояние команды за стенами офиса. Джон Лассетер организовывал для сотрудников совместные кинопросмотры, вечеринки, выставки собственных раритетных автомобилей и другие мероприятия, единственной целью которых было развить чувство общности. И это ему удалось!

4. Не забывайте о пространстве, в котором работает ваша команда. Могут ли сотрудники свободно контактировать друг с другом? Студия Pixar при разработке проекта своего нового офиса уделила этому много внимания. Предполагался большой холл, который как бы приглашал людей посидеть в удобных креслах и поговорить. В холле разместили личные почтовые ящики сотрудников, просторные туалетные комнаты, кафетерий, фитнес-центр. Это был самый настоящий социальный хаб [33], где спонтанно возникали дискуссии и царил дух взаимодействия.

5. Если вы менеджер или тренер, то постоянно сталкиваетесь с проблемой, кого назначить в стартовый состав, кому предоставить больше игрового времени или кому поручить приоритетные проекты. Уделяйте особое внимание тем, кого вы не выбрали в качестве первых. Сделайте все, чтобы они тоже чувствовали себя частью команды, не ощущали отторжения. Это важная помощь для тех, кто переживает снижение энтузиазма. А они его, безусловно, почувствуют, не оказавшись в числе первых.

И люди, и организации должны формировать свой позитивный имидж. Но не обязательно дожидаться, пока такая репутация придет сама собой. Ее нужно активно создавать .