Сьюзан Вайншенк - Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно

Почему мы так часто слышим подобные фразы? Потому что они работают! Когда мы сталкиваемся с дефицитом чего-либо или узнаем, что некое благо скоро закончится, ценность этого блага и наше желание его заполучить сильно возрастают. Мы боимся потерять возможность обрести нечто редкое.

Стивен Ворчел просил людей оценить вкус шоколадного печенья [79]. В одну коробку исследователи положили десять печений, в другую — два точно таких же. Вкус печений из второй коробки участники эксперимента оценили выше, несмотря на то что они были абсолютно идентичными!

Более того, если в коробке изначально было много печений, а несколько минут спустя оставалась лишь малая часть, оставшиеся печенья оценивались как еще более вкусные, чем печенья из той коробки, где их количество оставалось неизменным.

Вот несколько примеров использования этого приема:

— Купите эту рубашку сейчас, потому что осталось в сего две нужного вам размера.

— Чтобы воспользоваться новой интернет-услугой, вы должны иметь приглашение от уже зарегистрированного участника.

— Мы обслуживаем только тридцать человек за один раз. Подайте заявку (или подождите), и мы оповестим вас, когда появится следующая возможность попасть к нам.

— Билеты можно будет приобрести только до следующего четверга.

— В этом году мы принимаем только пять волонтеров.

Близко по смыслу общепринятое представление о том, что более дорогие — и, соответственно, более труднодоступные — вещи всегда отличаются лучшим качеством. Как правило, мы подсознательно хотим получить то, что дорого стоит. Мы неосознанно приравниваем «дорогое» к «лучшему».

Стратегия 60: если вы хотите, чтобы ваш товар или услугу ценили выше, ограничьте к ним доступ или создайте трудности в их получении.

Сегодня пятница, и начальник вызывает вас к себе, чтобы сказать, что ему не понравился ваш последний отчет по проекту. Вы уже несколько раз говорили ему, что проект на грани провала, и просили выделить вам в помощь дополнительных сотрудников. Похоже, он пропустил все ваши предостережения мимо ушей.

Теперь начальник говорит, что провал проекта плохо отразится на вашей карьере и вы даже рискуете потерять работу. По пути домой вы заходите в продуктовый магазин купить хлопьев к завтраку.

Вы расстроены и встревожены после разговора с боссом. Купите ли вы те хлопья, которые берете обычно, или выберете что-то новое?

Согласно результатам исследования Мариеке де Врис [20], профессора голландского Университета Неймегена, вы предпочтете уже знакомый вам товар.

Исследование показывает, что мы тянемся к знакомым вещам, если расстроены или напуганы. Мы хотим пробовать что-то новое, когда счастливы. Сильная привязанность к привычному и предпочтение, отдаваемое известным товарам, могут быть следствием страха потери. Когда мы расстроены или напуганы, наши инстинкты пребывают в полной боевой готовности. Нам хочется чувствовать себя в безопасности, а простейший способ обеспечить ее — иметь дело только с тем, что хорошо знакомо. В данном случае — с привычным товаром или брендом.

Оказывается, повлиять на чье-либо настроение удивительно легко, особенно недолгое время (например, в течение часовой презентации).

В ходе исследования Мариеке де Врис участники эксперимента смотрели серии «Маппет-шоу», а вслед за ними — отрывки из фильма «Список Шиндлера». Испытуемые отметили, что после просмотра «Маппет-шоу» их настроение заметно улучшалось, но столь же ощутимо падало после просмотра «Списка Шиндлера». Смена настроения влияла на их действия на протяжении всего последующего эксперимента. Как вы можете использовать эти данные, чтобы заставить людей делать то, что вам нужно? Рассмотрим пример. Эндрю работает торговым представителем компании, занимающейся сервисным обслуживанием компьютерной техники. Его компания существенно расширила список предоставляемых услуг. Работа Эндрю заключается в том, чтобы уговорить уже имеющихся клиентов компании попробовать что-то новое.

Эндрю решает поднять людям настроение, чтобы они чувствовали себя в безопасности. Он назначает одному из клиентов личную встречу, Сначала он показывает позитивный видеоклип с веселой музыкой, посвященный новым услугам. После этого обсуждает достижения компании за последний год.

Завершив расстановку декораций, Эндрю бодрым тоном сообщает клиенту, какие новые услуги теперь оказывает его компания. Он делает предложение еще более заманчивым, сообщая собеседнику, что тот принадлежит к узкому кругу клиентов, выбранных компанией для тестирования новых услуг.

Стратегия 61: предлагайте попробовать что-то новое, когда люди в хорошем расположении духа. Или способствуйте поднятию их настроения с помощью шутки или веселого видеоролика.

Стратегия 62: перед тем как предложить попробовать что-то новое, убедитесь в том, что люди чувствуют себя комфортно и расслабленно.

Стратегия 63: если вы хотите, чтобы люди оставались верны знакомым товарам и услугам, не способствуйте поднятию их настроения.

Стратегия 64: если вы хотите, чтобы люди останавливали выбор на привычных вещах, используйте сообщения, вызывающие страх возможной потери.

В книге The Art of Choosing («Искусство выбора») Шина Айенгар описывает эксперимент с крысами [41], поставленными перед выбором: дойти до еды прямым путем или путем с разветвлениями. Во втором случае надо было то и дело решать, по какой дорожке пойти.

Оба пути вели к одинаковому количеству одинаковой пищи. Казалось бы, если крысы голодны, они должны были бы выбрать короткий, прямой путь. Но грызуны неизменно предпочитали более сложный вариант.

В ходе экспериментов с обезьянами и голубями от них требовалось нажимать на кнопки, чтобы получить еду. Если им предоставляли выбор: нажать лишь на одну кнопку или на несколько, и те и другие делали выбор в пользу последнего.

В подобном эксперименте с людьми участникам выдавались фишки для казино. Они могли использовать фишки за столом с одним колесом рулетки или за столом, где можно было выбирать из двух рулеток. Люди предпочитали стол с двумя рулетками, несмотря на то что обе были идентичными.

Шина Айенгар описывает эксперимент, в ходе которого к рукам четырехмесячных детей привязывали нитки. Младенцы могли двигать руками, и, когда нитка натягивалась, начинала звучать музыка.

Затем исследователи отсоединили нитки от проигрывателя. Они сами включали музыку с одинаковыми интервалами, но при этом дети утратили возможность управления ею. Малыши начали плакать — они хотели контролировать процесс.