Боб Буфорд - Секрет второй половины жизни. Когда закат становится расцветом

1. Благородная мысль о жизни, наполненной смыслом, очень скоро превращается в тяжелый труд и самопожертвование. Есть соблазн, что вы можете отнестись к своей миссии чересчур поверхностно, чтобы не тратить на нее слишком много сил и средств. Вы словно окажетесь одной ногой в первой половине, а другой – во второй. Как этого избежать?

2. Что мешало вам быть собой в молодости? Как вторая половина жизни поможет вам в этом?

3. Определите хотя бы одно личное качество, которым вы гордитесь, но которому не всегда позволяли проявиться в полную силу в первой половине жизни.

1. Проанализируйте семейный бюджет, определите свои потребности в настоящий момент. Затем подумайте, как его можно скорректировать, чтобы вложить личные средства в реализацию миссии второй половины жизни.

2. Напишите, как финансовое положение может препятствовать вступлению на середину пути. Попытайтесь придумать творческий способ минимизировать или обойти эти препятствия. Не делайте задание в одиночку. Расскажите о своей растерянности супруге или близкому другу, чтобы он оценил ваши доводы.

1. Верите ли вы в то, что только от вас зависит, станут ли оставшиеся годы лучшими в вашей жизни? Выявите три фактора, которые в настоящий момент либо препятствуют реализации вашего сценария, либо мешают совершить переход. Придумайте способ преодоления каждого из них в ближайшие тридцать дней.

Будучи молодым руководителем в быстро меняющейся отрасли кабельного телевидения, я знал, что мне нужен человек, обладающий бо́льшим опытом и знаниями, чем я сам. Шел 1984 год, и я уже был ярым поклонником работ Питера Друкера, поэтому решил попытать счастья и обратиться к нему за консультацией. Так было положено начало дружбе, которая продолжалась до самой его смерти в 2005 году. Как вы, должно быть, узнали из этой книги, его влияние затронуло все, что я написал за свою жизнь. Питер Друкер – мой «интеллектуальный отец» и вдохновитель практически всех аспектов моей благотворительной деятельности. В 1997 году Джек Битти, редактор журнала Atlantic Monthly , провел со мной двухчасовое интервью для своей книги «Мир по Питеру Друкеру» ( The World According to Peter Drucker ). Из всего интервью было выжато всего пять слов, в которых дана исчерпывающая характеристика наших отношений: «Он мозг, а я – ноги».

К моменту своей смерти в возрасте девяноста пяти лет Питер более тридцати лет преподавал в калифорнийском университете Клермонт-Градуэйт. Помимо своей карьеры преподавателя менеджмента – включая двадцать лет в Университете Нью-Йорка – он опубликовал более тридцати книг, а его статьи выходили в журналах Wall Street Journal, Harvard Business Review, Forbes и многих других периодических изданиях. Общий объем его работ составил четыре миллиона слов! К преподаванию, писательству и консультациям Питер подходил по-журналистски: проводил глубокие исследования. В умении видеть картину целиком ему не было равных, как и в чутье, которым он руководствовался, чтобы понять, почему та или иная история так важна. Он обладал реализмом репортера, но идеалами философа и сердцем истинно верующего. Мне было бы нелегко всего на нескольких страницах перечислить все, чему я научился у Питера. Расскажу лишь о главном – в особенности, о том, что имеет непосредственное отношение к философии середины пути.

Именно Питера нужно благодарить за то, что в современных организациях такую популярность приобрели «декларации о миссии компании». Однако для Друкера подобные декларации были больше, чем просто амбиции и стремления, обрамленные в красивую рамку, висящую на стене в зале совещаний. Это движущая сила всей деятельности компании. Независимо от того, перед кем он выступал, он всегда давал один и тот же совет: «Спрашивайте не «что мне делать?», а «что нужно сделать?». Питер считал, что благие намерения («я хочу заниматься чем-то важным») – лишь первый шаг. Цель – результат и деятельность, представляющая собой ценность для конечного клиента. Питер не раз повторял: «Все результаты – снаружи. Внутри – цена и усилия».

По мнению Питера, большинство организаций направляет ресурсы на решение проблем, вместо того, чтобы выделять лучшие кадры и идеи на поиск и исследование новых возможностей. «Жизнь не так уж длинна, – сказал он мне однажды. – Можно всю жизнь проработать с людьми чуткими и восприимчивыми к тому, чем вы занимаетесь». Он научил меня не тратить бесценное время на протесты и попытки убедить людей делать то, что им на самом деле не хочется делать. Питер научил меня не проклинать тьму, но стремиться к свету.

Особенный интерес Питера вызывал масштабный процесс перехода, предстоявший поколению «Беби-бума» по мере того, как оно приближалось к среднему возрасту. Он точно предсказал, что эти энергичные, здоровые люди будут проявлять все меньше интереса к пенсии. Достигнув шестидесятилетнего возраста, они будут готовиться по меньшей мере к двадцати годам полноценной жизни, которая уж точно пройдет не в кресле-качалке. Именно Питер помог мне понять концепцию «параллельной карьеры» – то есть идею продолжения службы и параллельным исследованием новых возможностей для второй половины жизни. Большинство людей не способны оставить работу «на полный день» и двигаться к середине пути, поэтому параллельная карьера для них – это реалистичная стратегия перехода с последующим замещением основной занятости.

Питер предвидел это задолго до того, как мы вступили в «эпоху информационных технологий» и назвал самой экстремальной переменой в обществе за всю историю человечества. Прежние поколения не могли и надеяться на подобную продуктивную «вторую половину», настолько выжатыми и измотанными они были после основной деятельности. Проработав двадцать пять – тридцать лет на заводе, в поле, на строительстве дорог и так далее, они не просто заслуживали пенсию, но остро нуждались в ней. Кроме того, этот период был для них недолгим из-за более короткой продолжительности жизни. Сегодня же большинство работников сидят за письменными столами, посещают собрания, проводят переговоры по интернету и ведут бизнес по телефону – и все это с использованием того же инструмента, что обеспечивает рост их предприятий: знаний.

К сорока годам вы ощущаете либо выгорание, либо тягу к переменам.

Но физически вам еще далеко до пиковой точки и впереди вас ждут, по меньшей мере, двадцать пять лет высокоэффективной работы.