Кристиан Буш - Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Фильтры могут принимать самые разные формы. Отправной точкой часто становится некое знание, полученное ранее, эвристика или теория, которая помогает понять наблюдения и сделать их значимыми для нас. Некоторых из этих фильтров мы уже коснулись, например, чувства направления, которое стоит развить в самом начале нашего пути. Но как они могут поспособствовать, когда происходит что-то непредвиденное, и, что еще более важно, как они помогут нам отбирать идеи?

В 1982 году Говард Шульц, который на тот момент работал в небольшой кофейной компании в Сиэтле, отправился в Милан участвовать в торговой выставке товаров для дома. Прогуливаясь по городу, он влюбился в итальянские кофейни, увидев в них одновременно и потребность, и возможное решение [259]. Он соединил точки и понял, что хочет воссоздать культуру итальянских кофеен в Америке. Когда работодатели не прониклись этой идеей, он основал собственную компанию и в 1987 году в Сиэтле купил первую кофейню под названием Starbucks. Компания быстро росла и вскоре стала культовым брендом.

Но ключом к успеху Starbucks стали далеко не только наблюдения Шульца за итальянскими кофейнями и понимание того, как воссоздать их в США. Шульц составил целую имплицитную теорию создания стоимости, которую воплощал вновь и вновь с помощью обратной связи и экспериментов на каждой итерации. Эта теория включала вопросы и решение проблем, связанных с мерчандайзингом, форматом кофеен, снабжением, работой с клиентами и стимулированием продаж.

Выбор Говарда Шульца в каждом случае направляла имплицитная теория о том, как создавать стоимость, когда все элементы, собранные воедино, обретают смысл. Пусть к изначальной идее его привело совпадение, но то, чем в итоге стал Starbucks, напрямую зависело от способности решить целый ряд проблем, связанных с поставками и обслуживанием клиентов. Фильтровать информацию Шульцу помогало чувство направления. То же самое справедливо для многих знаковых личностей и компаний нашего времени, включая Disney и Apple [260].

Хотя теория может помочь отсеивать идеи, нам все же необходимы более осязаемые подходы. Некоторые компании, включая Pixar, разработали для эффективного отбора идей такие структуры, как «мозговые тресты». Они начали привлекать людей со стороны, чтобы те оценили эти идеи. Я обнаружил, что это работает и на личном уровне: у меня есть небольшая компания, члены которой стали моей референтной группой, то есть неформальным мозговым трестом. Когда происходят серендипные озарения, я прошу у этих людей обратной связи. Что важно, обычно я спрашиваю сразу двух-трех человек, чтобы не слишком полагаться на единственное мнение и не зарубить хорошую идею на корню из-за чьих-то личных предпочтений. Наставники же, наоборот, не всегда подталкивали меня в том направлении, куда у меня лежала душа. Хотя обращение за советом к наставнику и его помощь в отборе идей могут быть очень полезны, он способен также отметать стоящие идеи или вести нас не в том направлении. Очень часто нам дают советы на основе того, что «это сработало для меня». И все-таки необходимо понимать, что, возможно, это был уникальный способ для конкретной ситуации конкретного человека и он может не сработать в другой ситуации с другим человеком.

Выступая в роли наставников или друзей, мы часто не осознаем всей сложности ситуации другого человека. Некоторые из решений, которыми я доволен меньше всего, я принимал, руководствуясь советами менторов, возможно не сумев передать все аспекты ситуации или четко сформулировать свои приоритеты и ценности. В момент, когда совет был дан, он казался мне полезным, но в долгосрочной перспективе я понял, что, возможно, было бы лучше слушать взвешенное внутреннее ощущение – и друга или карьерного коуча, который лучше осознает сложность ситуации, ее контекст.

Кроме того, на передний план может выйти функциональная закрепленность, и всегда следует внимательно рассмотреть то, что мы принимаем за истину. Возьмем, например, открытие в 1953 году Питером Милнером и Джеймсом Олдсом центров удовольствия. Они доказали, что электрическая стимуляция мозга позволяет обуславливать определенные реакции у крыс. Но первыми это открытие совершили не Милнер и Олдс. За много лет до них Роберт Хит обнаружил «приятную стимуляцию мозга» у больных шизофренией. Вот только Хит не осознал, что его наблюдения могут найти более широкое применение – отчасти из-за своих предвзятых убеждений о причинах и следствиях шизофрении.

Итак, будучи наставником, лучше обрисовать подопечным некие рамки для самопознания и позволить им самостоятельно ориентироваться на нужные результаты. Некоторые психотерапевты, например, используют обратный сократовский метод, состоящий из следующих этапов. На первом этапе пусть подопечный представит себе желаемое состояние (например, примирение с другом). Затем спросите: «Как/почему/что должно произойти?» Затем визуализируйте возможные пути. Далее помогите подопечным поверить в мечту/путь и продолжать верить до тех пор, пока они не найдут лучшую идею или новый кусочек головоломки. Наконец спросите: «Что произошло бы, если бы вы сейчас пошли ва-банк?»

Это относится и к компаниям и в данном случае дает приятный бонус в виде развития вовлеченности. Студентка моего продвинутого курса MBA рассказала следующее: когда в ее компании поняли, что менеджмент часто становится узким местом, они переосмыслили обычный подход, при котором рядовые сотрудники приходят к руководству с вопросами, а те дают ответы (и это аутсорсинг ответственности). Теперь вместо этого руководство переформулирует вопросы и возвращает их сотрудникам (конечно, в одних культурах это работает лучше, чем в других, но подробнее об этом я расскажу позже). Поэтому, когда кто-то спрашивает: «Как, по-вашему, я должен это сделать?» – ему задают вопрос: «А как вы сами считаете, как это должно быть сделано?» На самом деле сотрудники знают многие ответы куда лучше, чем руководство, кроме того, они куда ближе к непосредственным действиям и берут на себя больше ответственности за решение.

Речь идет о том, чтобы позволить людям самим разбираться – дать им простой инструментарий, а не назидательные советы, основанные на потенциально неполной информации. Каждый из нас должен помогать людям расставлять приоритеты на основе не наших, а их собственных ценностей [261]. Это еще раз подчеркивает важность расстановки приоритетов.

Вы на отдыхе, и вам надо купить шампунь. В деревенском магазине есть только две марки, и одна обещает блестящие волосы, а другая предлагает густую шевелюру. В этом случае вы можете легко выбрать необходимое в зависимости от ваших предпочтений. Но предположим, что единственный найденный вами магазин – гипермаркет, в котором представлены четыре десятка шампуней и с каждой этикетки на вас смотрит человек с белоснежной улыбкой и самыми густыми и блестящими волосами, какие вы только видели в жизни. И что же вы выберете в этом случае?