Кристиан Буш - Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Развитие стойкости и настойчивости, безусловно, важно во всех сферах жизни. Отправляясь на первое свидание, мы не знаем, чем оно закончится, но тем не менее можем научиться жить с отказом и продолжать попытки до тех пор, пока не найдем «(очередного) того самого человека». Для того чтобы превратить потенциальную серендипность в возможность, требуются усилия и настойчивость. Те, кто совершает великие дела и кому при этом везет, как это ни парадоксально, обычно умеют сосредоточиться. Они хороши в фильтрации идей (см. ниже) и упорны в использовании самых ценных возможностей. Развитие способности доводить проект до конца особенно важно в рабочем окружении, где новые идеи часто встречают сопротивление.

Лит Шарп из Гарварда нанесла на карту поток сотен идей и людей в самых разных отраслях и самого разнообразного должностного уровня. Ее выводы однозначны: путь (серендипных) идей и проектов никогда не бывает просто линейным – чаще всего это, по ее словам, «загогулина». Развитие новой идеи через организацию может потребовать значительного вложения энергии, и далеко не у всех это получается.

И все же, как мы успели заметить ранее, часто в своих историях мы опускаем все взлеты и падения, в том числе отвержения и препятствия на пути. Это опасно по двум причинам: во-первых, мы начинаем использовать линейную логику при постановке целей и позиционировании идей, а во-вторых, ничему не можем научиться на линейных историях успеха, которые часто не соответствуют действительности. Нам нужна иллюзия контроля, и поэтому порой наши слова представляют нас куда более решительными, чем это было на самом деле. В историях, которые мы рассказываем, перед слушателем обычно предстает прямой путь – но в реальной жизни все наши тропы извилистые.

Я говорю не столько о преодолении сопротивления окружающих, сколько о том, что необходимо быть достаточно упорными, чтобы довести дело до конца. Мы сами себе мешаем. Если бы мне давали пенни каждый раз, как я слышу фразу «Со мной то и дело происходят серендипные встречи, но этим дело и кончается!» – я бы уже давно купил новый компьютер от Apple. Именно практические действия, смекалка и настойчивость превращают событие в возможность. Вывод таков: мы должны что-то делать.

Один из способов воплотить этот метод в жизнь внутри компании – наладить контактную систему, чтобы сотрудники могли привносить в организацию свои идеи. В компании бытовой техники Haier сотрудники могут напрямую сообщить инвестиционному комитету новые предложения, как только они возникнут. В Sandbox мы используем простую систему организации взаимоотношений с клиентами (CRM), чтобы после разговора отмечать каждый контакт и оставлять заметку о следующих шагах. Таким образом, команда всегда в курсе соответствующей встречи, каждый разговор находится в зоне видимости, отчетность упрощается, а мотивация повышается. Команда RLabs также пробовала схожие методы. В обучающие материалы теперь включены такие вопросы, как «Что вы будете делать, познакомившись с кем-то, кто еще ничего не знает о нас, но очень интересуется и хочет узнать больше?» или «Как мне заметить потенциал для сотрудничества?». Благодаря этому системы CRM можно использовать более эффективно, чтобы определять, кого можно пригласить и с кем стоит поддерживать связь. Таким образом, можно задать направление, в котором следует проявить упорство и настойчивость.

Но как понять, какое именно серендипное событие следует доводить до конца? Как суметь сосредоточиться на нем и не отвлекаться? Или, короче говоря, как оценить потенциал серендипности и отфильтровать то, что заслуживает внимания?

Идеи оригинальных людей не лучше, чем идеи всех остальных, – просто у них обычно больше идей, и это повышает вероятность возникновения действительно хороших. Говорят, что Шекспир создал свои лучшие и худшие работы в одно и то же время. Это значит, что даже у гениев бывают посредственные идеи – во всяком случае, с точки зрения наблюдателей [256] Именно поэтому опасно сравнивать себя с другими, особенно если мы их не знаем. Обычно люди представляют только лучшие свои работы и делятся полезным опытом – и мы формируем нереалистичные ожидания от собственной жизни. Мы рискуем прийти к убеждению, что жизнь должна быть идеальна всегда и во всем, хотя даже самые выдающиеся люди большую часть времени довольно обычны. Все, от самых замечательных руководителей до самых невероятных поэтов, когда-нибудь создавали и чрезвычайно плохие работы. Главная причина неудовлетворенности заключается в том, что мы сравниваем свою частную жизнь с лучшим публичным образом человека (тщательно отобранным для ленты Instagram или Facebook). .

Никогда не забуду, как впервые посетил научную конференцию. Я возлагал большие надежды на выступление гуру менеджмента, которым очень восхищался в студенческие годы. Я ожидал узнать все о будущем менеджмента, но в итоге был полностью разочарован уровнем идеи, которую он изложил в представленной статье. Почему так случилось? Это было самое начало формирования идеи, на развитие которой уйдет еще пять лет. Затем этот человек представлял ее на многочисленных семинарах, конференциях и в личных беседах, получая обратную связь, которая помогла ему улучшить статью. Когда эта статья наконец была опубликована, на ее прочтение действительно стоило потратить время.

Это указывает, насколько важно получать обратную связь на каждом этапе, ведь это основной способ отбора и совершенствования наших идей. Почти никто не начинает с большой идеи, и часто за годы усердной работы мы улучшаем свою изначальную интуицию, попутно отбраковывая плохие идеи. В таком случае качество обратной связи и отсеивание идей, не имеющих потенциала, становится главным показателем последующего успеха.

Как определить, какие идеи или встречи достойны продолжения, а какие нет, и как сообщить об этом решении? В некоторых организациях, таких как Turkcell, отбирать идеи помогает искусственный интеллект [257] Каан Терзиоглу, который не так давно покинул пост генерального директора Turkcell, рассказал, что компания использовала цифровую информационную панель для мониторинга идей и искусственный интеллект для фильтрации идей и управления бизнесом. Базовые инструменты искусственного интеллекта и распознавания помогли проверять результаты конкурсов идей; лучшую идею реализовывали, а победитель получал процент от прибыли. Это создало культуру идей и лидерства и, по словам Каана, оказалось одним из самых успешных проектов McKinsey (их партнера, консалтинговой фирмы) во всем мире. Благодаря этой технологии сотрудники могут вносить свой широкомасштабный вклад и использовать фильтры – также в широких масштабах. Кроме того, цифровые информационные панели можно использовать для большей прозрачности и отчетности, чтобы производительность стала более наглядной и было очевидно, каких результатов удалось достигнуть. , но есть и не столь технологичные способы достигнуть этой цели. У принятия решений и серендипности есть одно общее свойство: чем больше мы имеем информации или потенциальных триггеров, тем больше возникает возможностей для серендипности или хорошего решения. Но так происходит лишь до определенного момента, после которого возникает информационная перегрузка (см. график) [258] McCay-Peet and Toms, 2018. . Триггеры, которыми мы заинтересовались, окажутся бесполезны, если мы не сумеем выбрать те, что действительно имеют отношение к делу. Это значит, что информация должна быть настолько релевантной, насколько это возможно, и нам следует избегать того, чтобы триггеры становились отвлекающим фактором. В мире, где отвлекающих триггеров больше, чем действительно ценных в долгосрочной перспективе, нам очень нужны фильтры.