Кристиан Буш - Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Но прежде стоит выполнить упражнения этой главы, сосредоточенные на повышении базового уровня серендипности.

Тренировка серендипности: карьерный прыжок

1. Выберите пять человек (это могут быть как уже имеющиеся контакты, так и люди, с которыми вы хотели бы познакомиться ближе) и займитесь чем-нибудь вместе. Например, создайте книжный клуб или круг людей, интересующихся тем, что вам близко [303]. Не так важно, что именно вы будете делать, важно просто начать. Для начала вы можете пригласить людей на чашку кофе или предложить вместе пообедать. Поинтересуйтесь, чего им сейчас не хватает для полного счастья. Если все пройдет хорошо и вы поладите, спросите, хотят ли эти люди встретиться снова, а дальше будет ясно.

2. Выявите сообщества по интересам, которые могли бы помочь вам наладить контакт с группами, с которыми вы еще не общались. Например, присоединитесь на выходные к местной команде организаторов TEDx.

3. На следующем собрании группы (например, местного сообщества) попросите людей поделиться основными задачами в данный момент (или, если это более неформальный обед, можно сыграть в «Розу, шип, бутон»). Многие из нас проходят через одни и те же испытания, и у нас появляются точки соприкосновения, на основе которых выстраивается доверие.

4. Составьте карты своей профессиональной сети контактов. Есть ли среди этих людей мультипликаторы, о которых вы, возможно, ранее не думали в таком ключе? Подумайте о том, как выстроить отношения с ними – например, пригласив местного учителя на чашечку кофе, чтобы лучше узнать друг друга. Сфокусируйтесь на развитии значимых отношений, а не на конкретной сделке.

5. Если вы организуете мероприятие, спросите себя, какой здесь действительно важный общий знаменатель? И что позволило бы людям начать общаться естественным образом вместо «перерыва на нетворкинг»?

Наша культура – коллективные ценности, убеждения и принципы, которые направляют нас и влияют на наши взаимосвязи, – может играть важную роль в создании или ограничении серендипности [304]. Нашу культуру можно в некотором смысле назвать нашим коллективным разумом, и если мы хотим быть открытыми, то нужно, чтобы культура была соответствующая. Как же изменить базовый потенциал серендипности в своей организации? Как создать среду, в которой постоянно будет происходить что-то новенькое, а люди будут обучаться и совершенствоваться?

Ранее я уже говорил об офисном кулере. Посещая новую компанию, я стараюсь найти место, где люди общаются во время перерывов и встречаются друг с другом. Я слушаю разговоры, пока (делаю вид, что) работаю за ноутбуком, и через некоторое время начинаю замечать закономерности, которые много говорят о культуре компании. В некоторых организациях разговоры, как правило, сосредоточены на обсуждении коллег и того, как они бывают неправы («Питер ужасно представил проект, зачем они вообще его наняли?»). Конечно, сплетни (но изредка и в умеренном количестве) выполняют важную социальную функцию: они позволяют людям развивать социальные связи, обмениваться информацией и даже немного развлекаться при этом. Но они также могут быть основной темой разговоров, и в такой среде, где в любой момент можно оказаться предметом обсуждения (и осуждения!), серендипность маловероятна. Люди становятся более осторожными, потому что знают, что завтра их самих могут подать к столу прямо на тарелочке со свежими сплетнями.

В других компаниях беседы могут быть более позитивными («Я только что вернулся со встречи, посвященной новому проекту, почему бы нам не организовать кампанию для него?»; «Петра рассказала об идее открытия нового филиала в Мехико, и я вспомнил, что там живет мой старый приятель, которому это может быть интересно»). Такой взаимообмен нацелен на развитие идей и поиск совместного будущего. Это заставляет меня вспомнить цитату, которую обычно приписывают Элеоноре Рузвельт: «Великие умы обсуждают идеи; средние умы обсуждают события; малые умы обсуждают людей».

В основе культуры содействия лежит готовность делиться знаниями и идеями, а также понимание того, что совершать странные ошибки иногда нормально и из-за них на вас не обрушится гнев начальства и пересуды коллег. Недавние исследования показали, что серендипности гораздо больше в тех условиях, где люди сдерживают желание обвинять и остаются открытыми новым идеям. И наоборот, если открытым обсуждениям препятствуют, то серендипность менее вероятна [305].

Как же поспособствовать развитию культуры серендипности в своей компании?

На серендипность значительное влияние оказывает то, насколько безопасно мы чувствуем себя в своем окружении – в кругу семьи, с друзьями или на работе. В безопасной среде люди могут открыто говорить о неожиданностях – например, о встречах или находках, которые могут показаться странными или сумасшедшими, – или озвучивать не до конца продуманные идеи и планы.

Речь идет о психологической безопасности – способности проявлять себя и работать, не опасаясь негативных последствий, которые могли бы повлиять на самооценку, статус и карьеру в целом [306]. Профессор Гарварда Эми Эдмондсон в своих выдающихся трудах за последние несколько десятков лет доказала, что психологическая безопасность лежит в основе здоровой корпоративной культуры и плодотворной работы [307]. Ее деятельность активизировалась в 1990-х, когда исследование показало, что команды, в которых часто обсуждают ошибки, более эффективны. Поначалу профессор была обескуражена: выходит, высокоэффективные команды допускают больше ошибок? Но потом она поняла, что дело не в этом. Эти команды ошибались не чаще других, просто они открыто обсуждали ошибки и то, чему научились благодаря этому опыту.

В менее результативных командах ошибки обычно замалчиваются. Я много раз видел это в организациях, с которыми работал: проекты, которые провалились, люди молча зарывают в землю вместе с шансом извлечь пользу из этого опыта. Но ведь именно обсуждение того, что не сработало, позволяет извлечь уроки из неудачи – и, поощряя людей к дискуссии, мы способствуем настоящему обучению, обмену знаниями и повышению доверия.

В последние годы ряд исследований, в том числе в таких компаниях, как Google, подтвердили, что главное отличие между высоко– и низкоэффективными командами – это именно степень психологической безопасности. Она высвобождает скрытые таланты и, как мы вскоре увидим, способствует серендипности. Психологическая безопасность заключается не в том, чтобы всем было комфортно, и не в том, чтобы все всегда были приветливыми друг с другом. Вместо этого, как подчеркивает профессор Эдмондсон, речь идет о прямоте и готовности обсудить, когда и по какой причине что-то не сработало.