Кристиан Буш - Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Представьте себе кошмарную ситуацию, когда кому-то приходится признаться: «Кажется, я не укладываюсь в срок». Вот возможный ответ: «Спасибо, что сообщили об этом. Что мы можем сделать, чтобы способствовать ускорению процесса?» Когда кто-то облажался, наша цель состоит в том, чтобы помочь ему – по крайней мере, в первый раз. (Если кто-то ошибается постоянно, следует обеспечить ему большую структурную поддержку, например обучение или коучинг. Ну, или просто признать, что это не самая подходящая работа для человека.)

Инклюзивный подход работает даже в тех обществах, где социальная иерархия препятствует возможности сотрудников обозначать проблемы. В более иерархических обществах, таких как Япония, концепты управления качеством сами по себе возникли на основе идеи, что следует учитывать голоса во всей организации. Эдмондсон рассказывает о физическом проявлении этого в Toyota: там существует андон – шнур, который работник может дернуть в момент, когда что-то пойдет не так. Этот сигнал немедленно останавливает все производство, и проблема решается в тот момент, когда она возникла. Наличие подобной системы, которую может активировать любой сотрудник, – тонкий способ понизить порог требований для людей, способных внести свой вклад. Маленькое изменение конструкции помогает декларировать психологическую безопасность и сообщить людям, что их голос имеет значение. В 80-х и 90-х годах прошлого века японские компании лидировали в области инноваций, потому что поощряли сотрудников делиться своими догадками, знаниями и интуицией [310].

Сделаем следующий шаг. Недавние исследования показали, что признание небольших слабостей или даже их добровольное проявление может оказаться весьма продуктивным. Одно выдающееся исследование сфокусировалось на группах людей, участвовавших в мозговом штурме. Исследователи обнаружили, что если участники группы начинали с рассказа неловкой истории о себе, то в конечном итоге группа оказывалась более продуктивной. На самом деле коллективы, которые начинали мозговой штурм с того, что их участники открывались друг другу (пусть даже в малой степени), генерировали на 26 % больше идей [311]. Неловкие истории разбивают лед недоверия и создают атмосферу комфорта, в которой никто не чувствует себя неудобно или под ударом. То же самое происходит, когда нетрадиционные идеи воплощаются на практике: исследования по менеджменту показали, что группы с открытой и искренней культурой (того типа, который создается при обмене неловкими историями) с большей вероятностью добиваются успеха при реализации новых идей [312].

Эта логика распространяется также на другие установки и часто реализуется маленькими шагами. Например, когда группа руководителей Project Alliance хотела привнести больше инноваций в проект туннеля Northside Storage для Олимпийских игр в Сиднее, они разработали организационную культуру, руководствуясь принципом «Не надо искать виноватых» [313]. Так и в нашей личной жизни мы можем создавать психологическую безопасность с помощью небольших шагов. Добавляя краткие оправдания перед вопросом («Я знаю, это случайность, но…»), вы даете человеку понять, что не являетесь «угрозой». Многие люди хотят общаться с нами, но для этого нужно устранить барьеры. На семинарах я часто говорю: «Используйте этого странного немца как предлог, чтобы задать вопрос незнакомцу рядом с вами!» Это позволяет людям задать вопросы, которые они обычно не задают, и, что еще более важно, устраняет потенциальное чувство «вторжения». Оно порой возникает у людей, когда незнакомец вдруг обращается к ним с личным вопросом. Активно слушать собеседника помогает такой прием: при ответе повторяйте ключевое слово или фразу, которую он произнес. Так человек почувствует, что его слышат, и расскажет больше.

Озарения, которые случаются неожиданно (иногда настолько, что это приводит в замешательство) и нередко оказываются самыми значимыми, едва будут транслированы окружающим, если человек изначально находится в глухой защите и опасается, что его необычную идею или аргумент высмеют и раскритикуют.

Один из методов повышения психологической безопасности и развития серендипности – похороны проекта. Это выражение звучит мрачно, но на самом деле описывает невероятно позитивный процесс. Проект откладывают в долгий ящик, и все участники могут рассказать, что они чувствовали, чему научились, что приобрели и о чем сожалели за время работы над ним. Важно, чтобы на похоронах присутствовали люди, которые, возможно, не были активно вовлечены в проект, но, так сказать, выражают свое почтение. Это могут быть, например, руководители проектов из других команд.

В докладе Leaders on Purpose генеральный директор DSM Фейке Сибесма описал, как похороны проекта могут способствовать укреплению – а иногда и возрождению – доверия и серендипности. Его компания разработала не отражающее свет покрытие для стекол, используемых при оформлении картин и фотографий. Очень нужное и функциональное изобретение стоило в шесть раз дороже обычного стекла, и команда осознала, что на рынок выйти не удастся [314]. И когда проект был уже «зарыт в землю», кто-то спросил, не рассматривали ли изобретатели вариант использовать это покрытие на солнечных батареях, ведь оно отражает так мало света. И действительно, это могло бы принести прибыль, ведь количество электроэнергии, производимой солнечной панелью, скорее всего, оправдает стоимость покрытия.

Менеджер проекта ответил, что они никогда об этом не думали. Идею обсудили со специалистами по солнечным батареям, потом это решение начали тестировать и в результате признали его крайне эффективным. Эксперты внедрили его, и теперь в DSM сильное бизнес-подразделение по солнечной энергии. По словам Фейке, «это совсем не входило в наши планы, но вместе с тем произошли и другие хорошие вещи. Кто-то может сказать: "Просто повезло". Но это серендипность!»

С этим подходом экспериментировали маленькие и большие компании, и он не сводится просто к тому, чтобы «зафиксировать провал». Новые знания также передаются от человека к человеку в абсолютно безопасной среде, что не только способствует серендипности, но и позволяет людям по-настоящему чему-то научиться. Это часто происходит, когда что-то не получается, но только в том случае, если вы честны с собой и другими относительно того, что произошло на самом деле. Кроме всего прочего, чтобы это сработало, компании и сообщества должны быть открыты новой информации и идеям, иначе люди не будут внимательными и пропустят неожиданную информацию, которую могли бы использовать.

Иногда мы пытаемся создать чувство безопасности, притворяясь перед другими людьми, что мы именно те, кому удается со всем справиться, но часто это дает обратный эффект. Лучший способ повысить доверие – сочетать уверенность и стремление быть честным в представлении ситуации. Порой мы предпочитаем рассказывать истории, в которых рациональные процессы влекут за собой положительные результаты, но мы могли бы достигнуть большего, если бы были честнее. Хорошие идеи часто приходят из неожиданных мест, незапланированных встреч и непреднамеренных провалов. История развития человечества и научно-технического прогресса изобилует случайными происшествиями, промахами и утечками. Очевидно, что понимание того, какой элемент способствовал неожиданному итогу, очень важно [315], и все-таки многие интереснейшие серендипные открытия происходили исключительно из-за неуклюжести людей.