Кристиан Буш - Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Даже если мы сталкиваемся с новой идеей или инсайтом, их еще необходимо интегрировать в существующий поток информации, практики и структуры власти. Но в условиях, где преобладают корыстные интересы, динамика власти или страх перемен (или вовсе возникают разногласия по поводу того, кто автор великой идеи), озарения или идеи могут не получить дальнейшего развития [323]. Еще более важен тот факт, что серендипность часто связана с переменами и неопределенностью. Поэтому, когда мы придумываем новые идеи, нам часто бывает необходимо сопротивление. Но как это сделать?

В быстро меняющемся мире открытый коллективный разум не просто приятный бонус, а необходимость. Генеральный директор Procter & Gamble Дэвид Тейлор управляет крупнейшей в мире компанией по производству потребительских товаров, обслуживающей более 5 млрд человек. Для него совершенно очевидно, что все часто идет не так, как было запланировано. Но стоять на месте – значит двигаться вниз, и «каждому сотруднику компании все-таки необходимо думать о том, что можно улучшить. Идея в том, что менеджеров стоит научить находиться не в режиме оценки , а в режиме развития », – пояснил он. Это означает, что нужно создать среду, в которой люди стремятся учиться, а не быть всегда правыми. Он уверен, что, перестав постоянно доказывать свою правоту, человек начинает замечать связи : «Пытаясь учиться у других, затем помогать другим, а затем и проводить связи, за которыми последуют новые способы решения проблем, раньше казавшихся неразрешимыми». Если что-то не работает, но благодаря этому позже можно обнаружить, как наладить процесс, то это, как считает Тейлор, вовсе не провал, а инвестиция в будущие инновации.

Как это происходит в организациях?

Мы могли бы предположить, что люди боятся новых идей и перемен, которые эти идеи могут повлечь за собой. Но люди по своей природе не против перемен. Они опасаются скорее нестабильности, рисков, неопределенности и того, что их власть и влияние окажутся под угрозой, – и именно это следует рассмотреть. Исследования показали, что люди больше думают о возможных издержках, чем о потенциальных положительных результатах. Выгода может побудить к действию, но природа человека заставляет его фокусироваться на рисках и расходах, которые могут повлечь за собой «непродуктивные происшествия». Потенциальные издержки могут помешать нам действовать, даже если выгода могла бы быть существенной [324].

Об этом рассказывает и увлекательная работа о неприятии потерь: мы обычно усерднее стараемся не потерпеть поражение, чем победить. Салим Исмаил, директор и основатель Университета сингулярности в Санта-Кларе, штат Калифорния, сравнивает это с иммунной системой: когда вы пытаетесь что-то расстроить в крупной компании, иммунная система этой компании атакует вас [325].

Затраты сильно зависят от контекста. В производственной компании мы стараемся свести к минимуму вариации и эксперименты, а занимаясь графическим дизайном, наоборот, максимизируем их. Организации, с которыми я работал, решали эту проблему, объясняя, почему отсутствие перемен может оказаться более затратным или рискованным, чем внедрение изменений. Они переосмысливают изменения так, что наибольшей угрозой становится их отсутствие. В таком случае задача состоит уже не в том, чтобы уберечь людей, а в том, чтобы помочь им справляться с изменениями и четко формулировать, как перемены скажутся на их деятельности.

Таким образом можно предотвратить неопределенность, в атмосфере которой люди начинают предполагать самое худшее и запускать сарафанное радио. Среди способов оказать поддержку – визуализация последствий для каждого конкретного человека и формулирование четких практических шагов. Можно рассуждать сколько угодно, но в конечном итоге эгоистичную предвзятость все же придется преодолеть. Необходимо понять, что волнует людей на самом деле, и обратиться к тому, что они могут приобрести или потерять. Многие руководители высшего звена, с которыми мне доводилось работать, основывали свои решения не на том, что им говорили советники, а на соображениях, связанных с небезразличными им людьми (например, на опыте дочери). Они едва ли признаются в этом публично и скорее предоставят множество обычных обоснований своих решений, но факт остается фактом: идеи воплощаются в жизнь, когда они становятся личными переживаниями и когда мы чувствуем, что это правильное направление действий.

Об этом также свидетельствует исследование аффективного смещения – люди склонны верить в собственные идеи и уделять им больше внимания, чем идеям, которые принадлежат другим. Интересно отметить, что менеджеры склонны переоценивать свои идеи на 42 %, тогда как рядовые работники на 11 % себя недооценивают [326]. Преодолеть эту предвзятость поможет привлечение соответствующих людей (особенно мультипликаторов и ключевых спонсоров) уже на ранних стадиях процесса разработки идеи.

Вернемся к примеру со стикерами для заметок, который мы рассматривали ранее [327]. Исследователь 3M Спенсер Сильвер, который создавал прочный клей, понял, что его открытие обладает некоторыми преимуществами. Он обратился к другим людям в компании с вопросом, что они думают о возможных способах применения изобретения. Сильвер преодолел первоначальное отсутствие в компании энтузиазма по поводу своего открытия, завоевал симпатии нескольких исследователей, которые отстаивали его идею, и заручился поддержкой высокопоставленных людей, включая вице-президента 3M. Сильвер создал слабый клей, но именно коллективные усилия и поглощающая способность 3M сделали случайное открытие ценным. Эти факторы позволили найти несколько возможных путей применения изобретения и включить их в процессы и стратегии компании.

Поиск первых последователей для того, чтобы заручиться их поддержкой, является ключевым повсюду. Одно из моих любимых видео на YouTube – это «Танцующий парень» [328]. Представьте себе парк во время народных гуляний: люди сидят тут и там, пьют, беседуют, а на заднем плане звучит музыка. И вдруг «странный» парень начинает танцевать посреди парка. Люди смотрят на него как на инопланетянина. Затем его поддерживает второй человек, присоединяясь к танцу. Он приглашает присоединиться еще двоих, а те, в свою очередь, приглашают еще людей. Вскоре большая часть посетителей парка присоединяется к кругу танцующих. Аутсайдеры стали инсайдерами, и наоборот. Теперь «странно» уже выглядят те, кто просто сидит и не участвует во всеобщем веселье. Большинство идей поначалу кажутся безумными или странными, но они могут стать «новой нормой», как только наберут «критическую массу» сторонников.