Кристиан Буш - Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Мы уже видели, как это проявляется, в примере с председателем совета директоров Best Buy Хьюбертом Джоли, которому способность и готовность обращаться за помощью помогают прокладывать курс в современном мире, который постоянно меняется. Конечно, это противоречит многим нашим инстинктам: мы по натуре своей хотим справляться со всем в одиночку, перекладывать вину, хорошо выглядеть в глазах окружающих, соглашаться и быть милыми.

Часто это способствует самоцензуре, а она, в свою очередь, приводит к не самым лучшим результатам. Эдмондсон приводит в пример известную финансовую компанию Wells Fargo. В 2015 году она сосредоточилась на агрессивной стратегии перекрестных продаж: продвижении дополнительных продуктов и услуг (вроде ипотечных кредитов) уже существующим клиентам.

Оказалось, что многие клиенты просто не могли себе позволить эти различные услуги. Но топ-менеджеры не стали прислушиваться к сотрудникам, которые видели эту тенденцию на местах. Вместо этого они принуждали людей пытаться продать как можно больше – иначе сотрудники рисковали потерять работу. Можете представить себе, какое психологическое давление возникло в результате! Продавцы, чтобы быть конкурентоспособными, начали переходить этические границы: они лгали покупателям и приписывали себе несуществующих клиентов, чтобы обмануть руководство. В конечном итоге это надувательство раскрылось, но к тому времени огромное количество времени и усилий было потрачено впустую – и разрушились хорошие отношения между персоналом и руководством, как и между компанией и ее клиентами.

Проблема в этом случае, помимо перекоса в системе поощрений, заключалась в том, что люди не могли дать отпор и просто не чувствовали себя в безопасности. В обстановке психологической безопасности руководство могло бы спросить: «Что сдерживает клиентов? Давайте узнаем это у них самих». Но в обстоятельствах, которые сложились в компании Wells Fargo, преобладала мантра «Люди недостаточно старательны, надо надавить на них сильнее».

Компания Pixar, наоборот, создала атмосферу, где приветствовались обратная связь и откровенность, а руководители, например соучредитель (и бывший президент) Эд Кэтмелл, открыто признавали свои ошибки. Эд показал, что тоже может ошибаться и принимает это, а также проявил весьма заразительное любопытство. Чтобы сохранить эту атмосферу, в компании проводят встречи, где легче высказать критику и дать честные отзывы – например, начав с признания, что «на начальной стадии все наши фильмы можно назвать плохими». Это дает людям возможность дать отпор, задать критически важные вопросы и при этом чувствовать себя в безопасности. Также благодаря этому неудачные начинания можно выявить на ранних стадиях, что позволяет свести потери к минимуму и извлечь соответствующие уроки, а не пасть жертвой «эскалации обстоятельств» (я говорю о тенденции вкладывать дополнительные ресурсы в то, что является заведомо проигрышным предложением, например, из-за потребности быть или казаться последовательным) [308].

Итак, как можно повысить психологическую безопасность? Эдмондсон рекомендует три шага: подготовить почву, пригласить к участию и продуктивно реагировать .

Это означает сформулировать совместные ожидания и общий смысл. Следует убедиться в том, что все понимают: их голос очень важен для общего успеха, – тем самым снижая порог, мешающий людям заговорить. Нужно донести, что ситуация непростая, что все это очень важно, что нет никого, кто «все знает», и что вклад каждого имеет значение. Например, если вы возглавляете больницу, то знаете, что при оказании медицинской помощи случаются ошибки. Администраторы могут ошибаться, поэтому, когда люди говорят прямо, это буквально спасает жизни.

Исследования Эдмондсон продемонстрировали, что мы сосредоточены на исполнении и достижении целей, поскольку считаем, что должны во всем разбираться и понимать, что делать в большинстве ситуаций. Но на деле мы часто не знаем, какие метрики важны, и должны их корректировать по мере продвижения. Конечно, как говорит профессор, кажется куда более решительной и жесткой мерой просто дать метрику и сделать вид, что это единственный верный путь. И все-таки «это имеет мало общего с реальностью», особенно в тех областях, которые являются для организации новой территорией. На самом деле постоянно приходится тестировать подходы и повторять итерации [309].

Если воспринимать проявление эмпатии, любопытство и способность слушать как признак слабости, то «слабыми» придется назвать несколько десятков успешных людей из списка Harvard Business Review «Генеральный директор года», с которыми мы работали во время исследования Leaders on Purpose. Как продемонстрировала работа Брене Браун, чтобы быть уязвимым, требуется мужество.

Это означает придать людям уверенность в том, что их голос важен, что они могут указывать на слабые места, проводить исследования и создавать структуры и процессы, например, руководства для обсуждений. Для этого можно задавать вопросы и на самом деле слушать ответы. «Какие у вас есть идеи? Что вы в этом видите? Как я могу вам помочь?» Слушая внимательно, вы проявляете неподдельный интерес, даете людям пространство и показываете, что вам не все равно.

Можно задавать краткие вопросы, которые помогут людям чувствовать себя комфортно в процессе обозначения и решения даже больших проблем. Например, столкнувшись с вопросами контроля качества, директор детской больницы спросила сотрудников: «Вспомните, как вы работали с пациентами на этой неделе. Все ли было настолько безопасно, как вам бы того хотелось?»

Такой подход позволяет более четко увидеть проблемные области – особенно тем, кто мог полагать, что все и так работает нормально. Становится очевидно, что всегда есть куда расти. Этот подход сосредоточен на решении проблем и обучении, а не на выявлении ошибок и назначении виновных. Как сообщает Эдмондсон, именно директор больницы может сделать так, чтобы ее офис воспринимали как «исповедальню» и люди выстраивались в очередь с идеями о том, что можно улучшить. Такой подход помогает каждому сфокусироваться не на том, как есть , а на том, как могло бы быть .

Этот шаг требует ориентации на непрерывное обучение путем выражения признательности, дестигматизации неудач и санкционирования явных нарушений. Например, как следует реагировать на сообщение об ошибке? Эдмондсон предлагает сигнализировать, что мы предпочитаем двигаться вперед, а не зацикливаться на обвинениях. Важно убедиться, что люди продолжают работать, а не замирают на месте.