Кристиан Буш - Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

И все же (да, это одна из главных проблем в том, что касается всех этих историй успеха, рассказываемых на конференциях, в аудиториях или за обедом у дедушки), как и в случае со зрячей удачей или серендипностью, восприятие и сюжеты, выстраиваемые людьми, часто не отражают слепую удачу должным образом. Попытки имитировать подобную стратегию успеха могут оказаться непродуктивными. Возможно, действия этих успешных людей не имели особого отношения к тому, что происходило в реальности, – и все сработало в основном благодаря контекстуальным факторам.

Исследования разных дисциплин показали, что люди склонны создавать истории, которые подчеркивают их интеллект и движение к цели, и сознательно или неосознанно игнорируют трудности, неопределенность и случайность [382]. Но, как мы знаем, красивая история обычно имеет меньше отношения к действительности, чем та, что звучит не так гладко.

Итак, не стоит принимать слепую задачу за особые умения. И все-таки это происходит намного чаще, чем мы могли бы предположить, – обычно из-за ошибки выжившего. Мы не видим того, что Нассим Талеб называет «безмолвным кладбищем», – всех бесчисленных владельцев лотерейных билетов, которые не выиграли. Мы естественным образом склонны замечать победителей и не обращать внимания на проигравших [383]. Мы берем уроки у тех, кому посчастливилось выжить, и это опасно, потому что чаще всего мы находимся не в тех условиях, в каких были они. Если мы считаем, что человек обязан своим успехом исключительно тому, что он делал, и отмахиваемся от случайностей и слепой удачи, то получим неверную информацию. Мы изучаем победителей и не видим их соперников, которые потерпели поражение, хотя могли действовать точно так же – просто им не так повезло и не удалось преуспеть.

Такие рассказы на конференциях просто разочаровывают, но в ином контексте они могут стать по-настоящему губительными. Так, большое количество опасных моментов, в которых успешные результаты предотвратили провал незадолго до фактической катастрофы, часто приближает аварии. Люди просто не понимают, как одно и то же решение может в одном случае привести к положительному результату, а в другом – повлечь за собой катастрофу. Часто это порождает рискованные поступки и ложное чувство безопасности, как в случае катастрофы шаттла «Колумбия» в 2003 году – космический челнок развалился во время возвращения в атмосферу [384]. Куски термоизоляции отделялись от шаттла и в нескольких предшествующих миссиях, но, к счастью, ни разу не попадали в особенно чувствительную часть орбитального аппарата. Поскольку все это ранее не приводило к негативным последствиям, сотрудники NASA восприняли опасные моменты (почти промахи!) как успех и рассматривали отделение изоляции как обычное дело, которое не может послужить причиной серьезных последствий. Они нормализовали девиантность. Им просто везло , что ничего страшного не происходило, – но ровно до тех пор, пока все-таки не случилась беда. В результате ошибки погибли все семь членов экипажа.

Мы часто воспринимаем опасные моменты как успех, не осознавая, как легко и быстро они могли бы обернуться катастрофой. Почему это так важно? Предвзятые реакции на такие почти промахи означают, что те, кто с ними сталкиваются, остаются уязвимыми вместо того, чтобы использовать такой промах в качестве предупреждения, сигнализирующего о неполадке [385]. Я и сам подвергался воздействию этого предубеждения. Когда у меня в 18 лет появилась первая машина, я много-много раз попадал в почти опасные ситуации (поцарапанные автомобили, сбитые мусорные баки и т. д.), но считал все это знаком того, что мне все сходит с рук. И все-таки следовало осознать, что это в какой-то момент может меня убить. И однажды так почти произошло.

Что же мы можем сделать, чтобы избежать этой ошибки? Исследования показали, что будет эффективным принять внешнюю точку зрения и представить себе альтернативные сценарии. Как только мы осознаем свои скрытые предубеждения и начинаем моделировать альтернативные истории, то можем начать лучше учиться, управлять рисками и совершать «правильные» действия [386].

Я пытался применять это на практике во время поездок на велосипеде – с переменным успехом. Когда я перехожу улицу с риском для жизни, то стараюсь напомнить себе, что да, в этот раз ничего не случилось, но в следующий раз может и не повезти. Если бы что-то случилось – например, если бы меня сбила машина, – наблюдателю это показалось бы невезением. Но, учитывая все предшествующие опасные моменты, вероятность произошедшего была довольно высока (я опустил эту часть рассказа, когда отправлял черновики своей семье) [387].

Вдохновляться такими гигантами, как Мишель Обама, Ричард Брэнсон, Билл Гейтс или Опра Уинфри, – это здорово, но может привести вас к разочарованию. Даже если бы вы могли точно скопировать каждый их шаг, все равно вам бы не удалось воспроизвести то, с чего они начинали, и точно имитировать их путь. Выдающиеся люди – обычно особые случаи, а это значит, что сложно следовать их путем – высока вероятность того, что главную роль здесь сыграли случай или привилегированность [388]. (Например, Билл Гейтс родился в богатой семье, которая отправила его в частную школу, где были компьютеры, что позволило ему развивать увлечение программированием. Затем родители познакомили его с президентом IBM – и позднее он заключил контракт с этой компанией.)

Вот почему будет эффективнее смотреть на закономерности, а не на отдельные истории и выбирать ролевые модели, которые ближе к нашей реальности. Например, вдохновить нас вполне может владелец магазина или принципиальный консультант Boston Consulting Group. Полезно иметь такие образцы для подражания, чтобы примерно понимать, какие существуют траектории движения. Это особенно верно для более «линейных» контекстов, таких как банковское дело, юриспруденция или консалтинг, где карьерные траектории изложены относительно четко [389]. Альтернативные истории старшего партнера в консалтинге могут оказаться ближе к другим возможным сценариям, чем истории предпринимателя, у которого в нужное время нашелся подходящий продукт, хотя этому предшествовало множество неудач, – или человека, который смог пойти на серьезный риск.

Ученые в сфере менеджмента Чэнвэй Лю и Марк де Ронд в своих исследованиях убедительно показывают, что чем выше результативность, тем меньше из нее можно извлечь уроков. Почему? Потому что такое отклонение с большей вероятностью говорит о том, что все происходящее не так уж надежно (например, существуют чрезмерные риски или даже мошенничество) и все легко могло обернуться иначе [390]. Дональд Трамп, будучи по уши в долгах в 1990-х, заявил (и это весьма неприятное заявление), что у бездомного человека уровень чистого капитала выше, чем у него самого. Учитывая чрезмерную склонность Трампа к риску, альтернативные сценарии вполне могли привести его в долговую яму, а не в президентское кресло. Изучение его «прогресса» с одинаковой вероятностью может повлечь как успех, так и провал. Это в высшей степени идиосинкратично.