Кристиан Буш - Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

На самом деле больше всего полезного мы можем извлечь из опыта тех, кто «на втором месте» по результативности. За выдающимися людьми следуют средние, поскольку экстремальная результативность часто сопровождается экстремальной удачей. Но удача редко остается постоянной, и такие результаты обычно регрессируют до среднего уровня [391]. Тогда люди обычно стремятся придумать какое-то объяснение падению результативности, вместо того чтобы понять, что слепая удача просто подошла к концу! Эта книга поможет вам не полагаться лишь на слепую удачу, а развить вместо этого высокий базовый уровень серендипности. И он останется высоким несмотря ни на что.

Это подводит нас к одному из самых увлекательных явлений: фундаментальной ошибке атрибуции . Люди склонны приписывать результаты одному из четырех факторов – удаче, усилиям, навыкам или сложности задачи. Чем более неконтролируемой и внешней считается причина результата, тем сильнее люди стремятся объяснить его везением [392]. Большая часть этой книги сосредоточена на том, как мы можем создавать собственную зрячую удачу, развивая серендипное мышление (и связанное с ним поле серендипности), которое само по себе является навыком. Однако бывают случаи, когда удача или невезение могут быть совершенно незаслуженными, но мы ошибочно приписываем их себе.

Мы часто считаем неудачу следствием невезения, а успех приписываем нашим усилиям или навыкам. Это ведет к чрезмерному обучению на основе (псевдо)успехов и недостаточному обучению на основе неудач, – и погружаемся в иллюзию контроля [393]. Но исследования показали, что люди склонны неверно интерпретировать результаты, связанные со случайностью. Например, как можно увидеть в предыдущих главах, мы склонны искать закономерности там, где их нет, а затем приписывать удачные исходы своим личным характеристикам и собственным усилиям, а не слепой удаче [394].

Это может иметь обратный эффект, особенно когда мы оцениваем других или когда другие оценивают нас. Возьмите, например, проведение оценки сделанной работы. Часто мы корректируем свои амбиции на основе обратной связи по результатам работы и интерпретируем успех или неудачу в зависимости от того, превзошла ли наша работа ожидания, – вот почему оценки так важны. Часто они основываются на конечном результате, а не на контексте и качестве в момент принятия решения. Здесь и вступает в игру фундаментальная ошибка атрибуции – тенденция чрезмерно приписывать успех навыкам, а не ситуационным факторам вроде того же везения [395].

Нобелевский лауреат Даниэль Канеман показал, что в таких случаях люди склонны применять когнитивные ярлыки – например, заменяя трудный вопрос типа «Каков уровень мастерства этого человека, который мы могли не увидеть?» легким, например «Каков наблюдаемый уровень работоспособности этого человека?» [396].

Эта эвристика иногда экономит время и даже может быть верной, потому что высокоэффективные люди обычно более квалифицированны – если, конечно, в их случае не сыграла роль слепая удача [397]. Но ошибки могут дорого обойтись, поэтому эту конкретную эвристику рекомендовать можно не всегда. Все зависит от разницы в цене двух возможных ошибок: ложноотрицательной (когда навык принимают за везение) и ложноположительной (когда, наоборот, удачу принимают за навык) [398]. При оценке эффективности люди склонны ошибаться в сторону ложных срабатываний – мы часто приписываем удачу навыку [399]. Это может оказаться полезным для мотивации сотрудников, если человек думает, что недавний успех был основан на навыке, а не на удаче, и таким образом можно поддерживать склонность к риску и развивать навыки далее [400].

Однако если заблуждение в отношении ложных отрицаний подразумевает бездействие, то обычно обходится дороже, чем действие, – а это предполагает, что мы можем совершить больше ложноположительных ошибок. Эти ошибки иногда стоят нам очень дорого – в том числе они приводят к финансовым кризисам, которые может вызвать, по крайней мере отчасти, поощрение везения трейдеров, и чрезмерным рискам. Или это могут быть ошибки вроде катастрофы шаттла «Колумбия», которая стала результатом оценки удачных опасных моментов как «успехов». Все это может быстро выйти из-под контроля [401]. Также на основании этого мы иногда делаем неверные выводы о том, почему кто-то добился успеха. Может быть, «противный босс» преуспел не только потому, что всегда был противным? Вполне вероятно, что свою роль сыграли и многие другие факторы, в том числе и слепая удача.

Однако чаще всего упреки и похвалы (как и продвижение по службе и оплата труда, которые за ними следуют) связаны с непреднамеренными последствиями наших собственных действий или действий других. Мы можем создавать и рационализировать истории постфактум, но на самом деле многое происходит непреднамеренно. Намерения – это прекрасно и замечательно, но непредсказуемые факторы часто приводят к последствиям, не связанным с нашими первоначальными планами.

Достаточно квалифицированные менеджеры, скорее всего, получат повышение, но между двумя уровнями разница в навыках обычно невелика, если она вообще есть. Поскольку многие исключительные достижения являются случайными, продвигают чаще всего тех, кому пару раз повезло и кто смог привлечь внимание, а не тех, кто может быть более квалифицирован, но кажется середнячком [402].

Один из способов борьбы с этим – попытка уменьшить шум. Например, мы можем попытаться абстрагировать оплату за производительность от внешних событий или чрезмерно субъективных оценок, которые фокусируются на определенных областях, особенно сильно зависящих от воли случая. Или можно вдохновиться примером древнегреческих и Венецианской республик: в качестве «выравнивателя» они использовали случайный отбор. Политические лидеры выбирались по воле случая [403]. Возможно, это более осмысленный способ, чем нам кажется. Недавние исследования показали, что случайный отбор превосходит более сложные механизмы управления финансовыми рынками и политикой, поскольку он менее склонен к коррупции, более устойчив, преодолевает стереотипы и воспринимается как более справедливый [404]. Но такой подход может подорвать доверие к способностям лидеров и негативно сказаться на мотивации. Что же с этим делать? Исследования показывают, что потенциальные кандидаты должны быть предварительно отобраны из четко определенного круга претендентов, которые показали хорошую эффективность работы [405]. Такое сочетание производительности и случайного отбора может помочь выровнять игровое поле.