Кевин Мюррей - Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду

Если вы убедите их, что они ценные работники, если поможете им почувствовать себя частью команды, если поставите им значимые цели, которые будут развивать их профессиональные навыки, то результативность подскочит до небес. Почему? Потому что вы буквально измените химический состав их мозга и тем самым измените их поведение.

Это подтверждают нейроученые – люди, которые изучают нервную систему и работу мозга, особенно в контексте поведения и обучения. Их исследования показывают взаимосвязь между работой мозга и поведением человека, особенно на работе. Их открытия дают важную информацию лидерам. В двух словах, чем больше лидеры знают о работе мозга и химических веществах, которые влияют на него, тем выше их шансы на успешное выполнение поставленных задач.

Наше поведение на работе иногда трудно объяснить, потому что на нас влияют подсознательные процессы, не подвластные чистой логике. Лидеры часто рассуждают о том, что нужно затронуть сердца и умы людей, чтобы реализовать изменения. Они имеют в виду, что нужна и логика, и эмоции в общении с командой. Однако они не понимают, что главную роль тут играет мозг. Если лидеры хотят что-то изменить, им придется повлиять не только на наш интеллект, но и на доисторические нейрохимические вещества нашего мозга, поскольку они воздействуют на наши мысли, чувства и поведение намного больше, чем можно подумать.

Наш мозг состоит из миллиардов нейронов – кирпичиков нервной системы, передающих и получающих информацию от мозга и всех органов. Ученые предполагают, что у нас более 80 миллиардов нейронов. Химические соединения под названием нейромедиаторы позволяют нейронам передавать информацию. Электрические импульсы не могут преодолеть расстояние между нейронами, поэтому используются химические импульсы. Когда эти химические импульсы достигают нервной клетки, они прикрепляются к рецепторам и посылают электрические сигналы, которые путешествуют по всему организму. Нейромедиаторы выполняют важнейшую функцию – они почтальоны мозга и функционируют в рамках центральной нервной системы. Они регулируют физические и эмоциональные процессы, такие как мыслительные возможности, эмоциональное состояние, физическая энергия и болевая реакция. Они есть везде, где есть нервы, – во внутренних органах и мышцах.

Наверняка вы уже слышали об этих химических веществах – эндорфин, серотонин, окситоцин, дофамин и кортизол. К примеру, эндорфины маскируют боль и помогают восстановиться после физических упражнений. Они поднимают настроение и вызывают желание продолжить тренировки. Дофамин отвечает за удовольствие и мотивацию. Всё, что вызывает положительные эмоции, сводится к действию этого ключевого нейромедиатора и его влиянию на мозг – будь то еда, секс или счастье. (Наркотические вещества воздействуют на выработку дофамина в центре вознаграждения головного мозга.) Дофамин играет важную роль в позитивном поощрении и выработке поведенческих привычек.

Стоит разобраться в этих химических веществах и их влиянии на нас. А еще важнее понять, как поведение лидеров стимулирует выработку нейромедиаторов – и плохих, и хороших. Этой теме мы посвятим целую главу, чтобы понять, что происходит в голове наших сотрудников и как наша харизма (или ее отсутствие) стимулирует нужные химические вещества и нужное поведение или ненужное.

Нейроученый, у которого я брал интервью для книги, максимально упростил эту тему и объяснил мне, что мозг работает на двух осях. Первая ось показывает, удаляемся ли мы от опасности или приближаемся к вознаграждению. Вторая ось касается ощущения собственной значимости или никчемности (рис. 33.1).

Рис. 33.1.Матрица значимости

В разных секторах действуют разные нейрохимические соединения, они влияют на наше настроение и поведение.

Худший сектор – тот, где вы чувствуете опасность и свою никчемность (сектор 3). К примеру, сотрудники, которые боятся потерять работу или столкнулись с радикальными изменениями и потрясениями, попадают именно в этот сектор. Если начальство не признает их заслуг или намекает, что положение их отдела шаткое, они чувствуют опасность и свою никчемность. Хуже не придумаешь: это снижает эффективность работы, приводит к неадекватному поведению и отсутствию результатов.

Если сотрудников ценят и уважают, но они чувствуют опасность, они смогут хорошо работать – какое-то время. Это касается также сотрудников и команд, которые переживают кризис. Обе ситуации можно отнести к сектору 4. У таких людей здоровая самооценка, они уверены в своих профессиональных навыках, но продолжительный период стресса отнимает у них энергию и стимулирует выработку вредных нейрохимических соединений. Хорошая результативность во время стресса возможна только в течение непродолжительного времени.

Когда сотрудников мотивируют солидным бонусом, но начальство относится к ним плохо, они становятся циничными, сопротивляются любым начинаниям и, как правило, работают строго по регламенту, даже если их ждет приличное вознаграждение. Они будут накапливать раздражение и обиду и, скорее всего, уйдут, как только положат в карман свой бонус. Эти люди попадают в сектор 2.

Если сотрудников ценят и уважают, они работают над сложными и интересными задачами и получают значимое для себя вознаграждение, они попадают в верхний правый сектор 1 – это самые эффективные работники, причем они способны поддерживать высокую результативность в течение длительного периода времени. Харизматичные лидеры следят за тем, чтобы члены их команды «обитали» именно в этом секторе. Они делают всё возможное, чтобы люди чувствовали себя важной частью коллектива.

Наш примитивный рептильный мозг устроен так, чтобы обращать особое внимание на любую опасность – в целях выживания. Мы также склонны искать вознаграждение – пищу, кров, общество, развлечения. Однако на опасность мы реагируем намного сильнее, потому что она угрожает нашей жизни. С пищей и водой можно и подождать, но если нам грозит неминуемая смертельная опасность, ждать нельзя.

Нам приятно быть частью общества. Отвержение и изоляция нам противопоказаны. Нам важно знать, что кто-то заботится о нас, и эта потребность в близости и общении охватывает все сферы жизни, включая работу. Наш мозг постоянно проверяет, принимают нас или отвергают, являемся ли мы частью группы или изгоем.

Идеальное положение – верхний правый сектор диаграммы, когда мы чувствуем себя важной частью общества и при этом рассчитываем на некое вознаграждение (рис. 33.2). Худшее, что может случиться, – чувствовать себя никчемным, отвергнутым, да еще и в опасности, то есть нижний левый сектор диаграммы. Неосознанно менеджеры зачастую отправляют своих сотрудников именно в этот сектор, где нет ничего, кроме унижения и угрозы. Наш мозг любит прогнозировать будущее и стремится к стабильности и уверенности. Как менеджеры, мы нацелены на постоянное совершенствование, поэтому мы часто говорим о переменах. Перспектива изменений, со всей их неопределенностью, провоцирует выработку вредных для работы химических соединений, которые, в свою очередь, влияют на поведение людей.