Кевин Мюррей - Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду

Такой лидер обладает достаточным самосознанием, чтобы понимать, что многое можно улучшить, но он все равно прекрасно справляется со своей задачей – успешно возглавляет команду. Поскольку он достаточно ценит и уважает сотрудников и поскольку он умеет слушать и хвалить их, команда довольно активно проявляет инициативу. Такой лидер обладает сильным присутствием и почти всегда позитивен, энергичен и увлечен. Чаще всего он держит свое обещание и, поскольку он открыто говорит о своих ценностях и увлечениях, он поощряет доверие и сотрудничество. Он успешно согласовывает работу команды с видением организации и грамотно распределяет повседневные задачи, объясняя их смысл и значимость. Он не идеален, но по общей эффективности получит более высокую оценку, чем все остальные, примеры которых мы привели.

Рис. 36.4.Искаженная харизма: пример 3

Рис. 36.5.Сбалансированная харизма

Эти параметры действительно важны. Позитивное воздействие харизматичных лидеров повышает результативность. Если лидер обладает сбалансированной харизмой, команда будет доверять ему, а он будет доверять команде. Сотрудники будут смотреть в будущее с уверенностью и оптимизмом. Они будут чувствовать, что их уважают, что у них есть право голоса, что они ценные члены команды. Они будут чувствовать себя достойными и значимыми. Они также будут четко понимать, что нужно делать, как их работа связана с работой коллег и других команд. Они будут обсуждать все трудные моменты, чтобы повысить результативность, и уверенно пойдут к успеху.

Всё это способствует вовлеченности. Сотрудники будут гордиться тем, что работают в этой компании, и чувствовать ответственность за общие цели и проблемы. Люди будут проявлять инициативу.

Глобальное исследование вовлеченности сотрудников показывает, что улучшение этого показателя оказывает колоссальное влияние на бизнес-результаты по всем ключевым параметрам успеха. Позвольте привести статистику организации Engage for Success, волонтерского движения Великобритании, которое посвящено повышению вовлеченности персонала как оптимальному методу работы. Они исследовали десятки британских компаний и выяснили, что вовлеченность приносит положительные результаты, а именно:

Рост дохода. Вовлеченный персонал повышает чистый доход компании в среднем на 13,7 %. В компаниях с менее вовлеченным персоналом наблюдается падение уровня дохода на 3,8 %. Верхний квартиль компаний (то есть 25 % компаний с наивысшей вовлеченностью) демонстрирует рост дохода в 2,5 раза больше, чем нижний квартиль (то есть 25 % худших компаний по вовлеченности).

Прибыль. Верхний квартиль компаний получает в 2 раза больше годовой чистой прибыли, чем нижний квартиль.

Продуктивность и результативность. Верхний квартиль компаний в среднем на 18 % продуктивнее, чем нижний квартиль.

Удовлетворенность клиентов. Компании с вовлеченным персоналом имеют показатель лояльности клиентов на 24 % выше, чем те компании, где вовлеченность падает. Показатель лояльности клиентов – ключевой показатель их удовлетворенности и позитивного отношения к компании и бренду.

Инновации. 59 % вовлеченных сотрудников говорят, что работа раскрывает их креативный потенциал. И только 3 % невовлеченных сотрудников могут сказать то же.

Отгулы и больничные. На вовлеченных сотрудников приходится в среднем 2,69 больничных дней в год, а на невовлеченных – 6,19 дней.

Удержание. Компании с высоким уровнем вовлеченности показывают уровень текучести кадров на 40 % ниже, чем компании с низким уровнем вовлеченности. Это приводит к колоссальным расходам.

Здоровье и безопасность. Организации с самой низкой вовлеченностью показывают на 63 % больше несчастных случаев, чем верхний квартиль компаний.

Когда менеджеры добиваются высокой вовлеченности, это приносит большую выгоду бизнесу в виде счастливых клиентов и роста дохода. Благодаря высокой продуктивности прибыль тоже растет. Сильные команды, которые поощряют крепкие отношения внутри и вне компании, обеспечивают стабильный успех.

По многим странам и отраслям статистика показывает одно и то же: вовлеченность приносит высокие результаты. Всё больше компаний анализируют вовлеченность своих сотрудников и стремятся создать благоприятные условия работы.

Что можно сказать о вовлеченности в мировых масштабах? Согласно данным консалтинговой компании Gallup, всего 15 % работников во всем мире действительно вовлечены. Aon Hewitt, другая консалтинговая компания, которая анализирует поведение персонала, утверждает, что уровень вовлеченности в мире оставался неизменным в течение многих лет и постепенно снижается. Компания изучила 1000 организаций по всему миру, это более 5 млн сотрудников, и пришла к выводу, что только 25 % персонала чувствуют высокую вовлеченность, а 39 % – умеренную вовлеченность.

Итак, огромное количество людей не проявляют никакого интереса к работе и, следовательно, не раскрывают свой потенциал. То есть компании стали тратить больше времени и денег на вовлеченность, но результаты не улучшаются. В чем же проблема?

Ответ очевиден: компании не совершенствуют навыки своих менеджеров и неправильно берутся за проблему вовлеченности, поэтому и не могут похвастаться результатами. Вовлеченность сотрудников минимум на 70 % зависит от поведения лидеров. Существует прямая связь между сотрудниками с высокой вовлеченностью и эффективными менеджерами. Исследования также показывают, что если у лидеров высокие стандарты, они нацелены на результат, при этом стимулируют вовлеченность и создают комфортные условия для работы, то они получают от сотрудников наивысшую оценку.

Мы столько времени проводим на работе – в среднем 80 000–90 000 часов в течение жизни. Если большинство людей не рады своей работе, это чудовищное количество времени и сил, потраченных впустую, а ведь их можно было направить на действительно важные задачи – улучшение материального благополучия общества во всем мире.

Может показаться, что проблема низкой вовлеченности касается только сотрудников. Все менеджеры интересуются своей работой и мотивированы, не так ли? Конечно же, нет. Исследовательский проект Gallup под названием «Положение американских менеджеров» показал, что по 190 отраслям всего 35 % менеджеров активно вовлечены в свое дело. Более половины признались, что не чувствуют особой вовлеченности, и 14 % оказались откровенно токсичными и безразличными.