Шерри Тёркл - Живым голосом. Зачем в цифровую эру говорить и слушать

Одри изо всех сил подталкивает молодых юристов своей фирмы к живому общению. К примеру, она приглашает их к себе в офис, когда ей предстоят важные телефонные беседы с клиентами. Она хочет, чтобы молодые коллеги слышали, как она ведет переговоры, и перенимали ее опыт. По словам Листер, она часто переводит звонок клиента в немой режим, чтобы разъяснить свою стратегию молодым юристам. Для молодых коллег присутствие у нее в офисе во время таких звонков становится мастер-классом, а также возможностью выстроить более близкие отношения с ней и друг с другом. Тем не менее младшие юристы все чаще признаются, что предпочли бы слушать телефонные переговоры Листер в своих офисах. Одри знает, почему: если молодой коллега находится в кабинете один, он может слушать переговоры, продолжая работать на своем компьютере. Он упустит возможность живого общения, зато сможет выполнять несколько задач одновременно.

Больше не удивляясь, что молодые коллеги отказываются присутствовать на ее переговорах, Листер отмечает: они уверены, что многозадачность во время пользования компьютером прибавляет им ценности. А значит, они уделяют все меньше времени беседам.

В “АДМ” тенденция избегать встреч лицом к лицу распространяется не только на молодежь, но и на старшее поколение. Многие партнеры больше не развлекают клиентов, приглашая их в ресторан или на спортивные мероприятия. В период зимних праздников, вместо того чтобы за обедом отпраздновать с клиентом окончание удачного года, юристы пренебрегают шансом пообщаться вживую и в последний момент спешат приобрести для клиента какой-нибудь дорогой подарок. Молодые коллеги (у них, конечно же, меньше финансовых возможностей) тоже не рвутся развлекать клиентов. Справедливости ради, отмечает Листер, и сами клиенты не стремятся к личному общению. Моя собеседница говорит: “Все – включая клиентов – предпочитают электронные письма разговорам по телефону или походам в ресторан”.

Некоторое время партнеры в “АДМ” не могли прийти к единому мнению, станет ли вся эта онлайн-деятельность будущим юридической практики или это попросту плохая практика. В конце концов фирма заинтересовалась тем, как личные встречи влияют на финансовую сторону. Оказывается, юристы, проводившие больше времени лицом к лицу с клиентами, приносили фирме больше дохода. И теперь способность сотрудника к общению стала критерием, помогающим оценить эффективность его работы. Сейчас, по словам Листер, “люди дважды подумают, прежде чем отложить ланч с клиентами ради того, чтобы поработать на компьютере”.

Фирма Листер не единственная, где осознают важность живой беседы. Бен Уэбер, выпускник лаборатории Media Lab МТИ, разрабатывает технологии для изучения сотрудничества. Вместе с профессором Media Lab МТИ Алексом Пентлендом они создали инструмент, который Уэбер называет “социометрическим бейджем”. Этот бейдж позволяет исследователям отслеживать передвижения сотрудников по офису, а также собирать разнообразную информацию об их разговорах: с кем они беседуют, как долго, на какую тему, какова скорость их речи, каким тоном они говорят и как часто перебивают друг друга. Бейджи могут анализировать личные особенности беседы, такие как язык тела, заинтересованность и волнение, а также воздействие, оказываемое собеседниками друг на друга.

Уэбер сумел подсчитать то, что прежде считалось не поддающимся количественному выражению, и результаты оказались поистине впечатляющими. Подытоживая большое количество исследований, проведенных Уэбером, можно утверждать: беседа лицом к лицу повышает продуктивность, а также связана с пониженным стрессом. Колл-центры работают более продуктивно, если сотрудники общаются в перерыве; команды по разработке программного обеспечения производят программы с меньшим количеством багов, если у них налажено общение. Кроме того, у Бена Уэбера плохие новости для желающих приравнять электронную переписку к разговору: “эффект беседы” [229] не распространяется на онлайн-коммуникацию. Важно, чтобы люди общались лицом к лицу.

Бен Уэбер подчеркивает: многим действительно трудно поверить, что беседа крайне важна для продуктивной работы – или по крайней мере что она имеет значение: “Наши представления о продуктивности сводятся к тому… чтобы сидеть перед компьютером и строчить электронные письма, планировать мероприятия. Мол, это и делает нас продуктивными. Но это не так”. Продуктивность возрастает благодаря “взаимодействию с другими людьми – понимаете, вы даете им новые идеи, вы получаете новые идеи от них; и… если благодаря этому хотя бы у пяти человек повысится ежедневная продуктивность, эти беседы стоят потраченного времени” [230].

Я посетила Уэбера, узнав о его проекте, и он объяснил мне, что результаты его исследований далеко не всех приводят в восторг. Они усложняют жизнь тех компаний, что пытаются снизить расходы, сокращая офлайн-деятельность и переводя своих сотрудников главным образом на дистанционную работу. Кроме того, они усложняют жизнь тех, кто ощущает себя наиболее продуктивно, сидя в одиночестве перед экраном, или тех, кто считает, что это лучший способ держать под контролем свое время и информационную перегрузку. Находясь под впечатлением, что именно в этих условиях они “по-настоящему работают”, сотрудники многих фирм тем самым оправдывают собственное стремление избежать разговоров лицом к лицу. А поскольку они от этого уклоняются, то перестают понимать, чего можно добиться при помощи этих разговоров. Правильное руководство способно разорвать этот порочный круг. К счастью, на стороне тех, кто мог бы возродить культуру беседы в условиях офиса, – серьезные исследования.

В пользу беседы свидетельствуют показатели эффективности бизнеса. Тем не менее на пути к возрождению беседы есть и значительные преграды. Начать с того, что всем нам трудно устоять перед соблазном встреч, которые не назовешь встречами в полном смысле слова, поскольку там мы одновременно общаемся с людьми и смотрим в телефон. Принимая этот вызов, организации, стоящие на высоком уровне развития, создают физические и социальные условия, поддерживающие беседу лицом к лицу. Однако даже самому продуманному плану в этом направлении не суждено осуществиться, если культура труда в организации по сути своей чужда пониманию того, насколько уникальна ценность беседы.

В большой международной консалтинговой компании ReadyLearn встречи лицом к лицу проходят все реже. За последние десять лет, стремясь рационализировать производство, компания ReadyLearn максимально уменьшила площадь своих офисов и призвала сотрудников при любой возможности работать из дома [231].