Джон Тирни - Эффект негативности. Как способность замечать плохое трансформирует нашу реальность

Вопросы позволяют больному быть не просто пассивным слушателем. Первая реакция на плохую новость – самозащита, желание сражаться или бежать. Некоторые пациенты закрываются от новостей, другие хотят пристрелить вестника или, по крайней мере, поспорить с ним. Но если человек спрашивает о перспективах и первым замечает проблему, он готов столкнуться с правдой и продолжить разговор.

Как только он признает недомогание, доктор может подтвердить его наблюдения и объяснить, почему больной прав. Мейнард называет это «Последовательность рассмотрения перспектив» – трехступенчатый процесс, в котором врач сначала спрашивает мнение пациента, подтверждает его, а потом преподносит детали плохих новостей. Вместо того чтобы стать вестником негатива, доктор соглашается с пациентом и хочет вместе с ним решить проблему. Конечно, не всегда это работает. Обычно, когда пациентов просят поделиться своим мнением, треть из них уклоняется от вопроса и говорит что-то вроде: «Вы доктор, вы и скажите». Но даже тогда больной скорее чувствует себя партнером, а врач лучше понимает, как именно нужно подать плохие новости.

Объясняя, врач может наблюдать за пациентом и задавать вопросы, стараясь не слишком спешить. После сообщения главной беды появляется соблазн быстро перейти к чему-то менее тяжелому, например подбодрить или сосредоточиться на возможном решении проблемы. Но лучший способ – на время замолчать. Такая пауза позволяет пациенту принять удар, а врачу – понять реакцию больного.

Если он молчит, врач может мягко подтолкнуть его: «Знаю, это тяжело», а потом задать вопрос вроде: «Что из этого волнует вас больше всего?» Вместо того чтобы продолжать объяснять и планировать, врачу нужно понять, что необходимо пациенту.

Тот же принцип работает при сообщении любых плохих новостей или критики. Вот несколько стратегий:

Подумайте над своей целью . Вы хотите просто помочь кому-то эмоционально справиться с неприятными фактами или пытаетесь подтолкнуть его к переменам? В любом случае, человеку станет лучше, если сопроводить плохие новости хорошими, но последовательность зависит от вашей цели. Исследуя разные стратегии, психологи Анджела Легг и Кейт Суини предложили участникам эксперимента опросник, оценивающий личность. Потом они прочли отзыв о своих характеристиках (как обычно фальшивый). Когда людям сначала сообщали плохие качества, а потом хорошие, они завершали эксперимент в лучшем настроении, но меньше хотели работать над недостатками. Те, что слышали о плохих чертах характера в конце, переживали больше, но охотнее готовы были работать над ними.

Нелегко мотивировать, не деморализуя, однако, можно найти компромисс, сосредоточившись на хорошем отзыве в конце, не забыв напомнить, в чем проблема и как это исправить.

Задавайте вопросы . Они полезны, и неважно, кого вы критикуете: любимого, друга, студента или коллегу по работе. Если вы оцениваете сотрудника в официальной обстановке, не надо автоматически подавать сэндвич критики или любое другое блюдо. Лучше воспользоваться иной кулинарной метафорой – предложите меню.

Можно начать с быстрого приветствия, дать сотруднику знать, что он сделал нечто хорошее, и вы ждете еще лучшей работы в следующем году. Исследователи обнаружили, что капля позитива делает людей более восприимчивыми к последующему негативу. И вы ведь не хотите, чтобы сотрудник сидел и гадал, уволят ли его в конце этой встречи. Потом попробуйте понять, как лучше продолжить. Предложите меню тем, которые нужно обсудить: его сильные и более слабые стороны и способы улучшить работу. Как уже упоминалось ранее, большинство людей предпочитает сначала разобраться с плохим, но если сотрудник принадлежит другой категории, продолжите разговор похвалой. Но не затягивайте и не считайте, что ее запомнят. Позже вам придется повторить похвалу, потому что она врежется в память только после того, как вы закончите с негативом.

Можно смягчить критику одним из вопросов, которые врачи используют, сообщая плохой диагноз: «Как, на ваш взгляд, обстоят дела?». Если есть записи – показатели продуктивности, цифры продаж и список выполненных проектов, – вы можете попросить сотрудника взглянуть на них и высказать свое мнение. Некоторые работники (например, репрессоры, изучаемые Баумайстером) откажутся признавать слабости. Это заставит вас объяснить им, что они неидеальны. Но большинство найдет, что можно улучшить. Вот тут наступает ваш черед. Вы можете подтвердить мнение сотрудника, а потом мягко продолжить дискуссию и предложить свой анализ проблем. Критикуя, старайтесь предоставлять собеседнику время осознать сказанное и следите за его реакцией, задавая такие вопросы, как «Согласны?» или «Это понятно?».

Как только вы разобрались с критикой, воспользуйтесь силой плохого себе во благо. Получив критику, мозг начинает усердно работать. Он готов воспринять информацию, которая поможет разобраться с угрозой.

Теперь стоит начать подчеркивать позитивное – оно останется в долговременной памяти. Конечно, вместе с негативной информацией. Как обычно нужно несколько хороших моментов, чтобы перекрыть один плохой, поэтому не скупитесь на комплименты.

Один из способов улучшить позитивную пропорцию – сосредоточиться на будущих достижениях, а не на прошлых ошибках.

Вы можете подчеркнуть, что в прошлом году сотрудник пропустил несколько крайних сроков, но потом потратьте больше времени, обсуждая, как ему структурировать работу, чтобы преуспеть в следующем году. Если сотрудник создавал проблемы в командной работе в прошлом году, запланируйте для него больше самостоятельных проектов в этом. Похвалите его как инициативного человека, который преуспевает, когда работает в одиночку.

Хваля кого-то, старайтесь не переживать, что похвала покажется чрезмерной или неискренней . Большинство из нас считает, что распознает ложную лесть, но социолог Клиффорд Насс обнаружил обратное, проводя исследования в своей лаборатории в Стэнфорде.

Он запрограммировал компьютер подлизываться к людям, играющим в «Двадцать вопросов». Компьютер постоянно загадывал животное, и каждый игрок должен был постараться угадать его, задав несколько вопросов, требующих ответа «да» или «нет». Компьютер никогда не говорил игрокам, правильно ли они отгадали, но хвалил их за «умные», «изобретательные» и «очень прозорливые» вопросы. Некоторые игроки считали, что заслужили похвалу: им сказали, что компьютер честно их оценивал. Они, естественно, были довольны своей игрой и компьютером и ставили ему высокие оценки за дружелюбие и точность.

Других игроков, однако, предупредили в начале эксперимента, что не надо верить компьютеру. Им сказали, что программа оценивания еще не завершена, поэтому компьютер просто предлагает набор произвольных комментариев. Участники, которые были студентами компьютерных наук, поняли ситуацию раньше других. Когда позже их спросили: «Вы обращали внимание на комментарии компьютера?» – они все сказали: «Нет». Один студент возмущенно написал: «Только идиот поддастся влиянию комментариев, которые не имеют ничего общего с его работой». Но лесть все равно срабатывала. Она поднимала мнение участников как о своих действиях, так и о работе компьютера.