Виктор Шейнов - Как управлять другими, как управлять собой.

Более рационально действовать так: если разговор заканчивается, то, подняв трубку, скажите: "Одну минутку", положите трубку на стол, и только закончив разговор, приступайте к беседе с абонентом. Если же до конца разговора далеко, то естествен ответ: "Пожалуйста, позвоните через ... минут". Кстати, для Вашего собеседника названное время означает, сколько Вы отпускаете его на остаток разговора. Если указанного времени окажется недостаточно, то Вас опять отвлечет тот же абонент и Вы окажетесь в неловком положении. Следует также учитывать, что, отводя малое время на разговор, Вы можете создать у собеседника впечатление его малозначимости для Вас и тем самым обидеть его. Поэтому целесообразнее назвать время, превышающее в полтбра-два раза то время, которое кажется достаточным.

Кстати, отсрочка телефонного разговора приводит часто к тому, что вопрос будет решен без Вашей помощи — ведь сколько звонков происходит только из-за того, что позвонить оказывается проще, нежели подумать. Как видите, Вы и на этом сэкономите время.

При исполнении этого приема необходимо отметить одно немаловажное обстоятельство: поднимая трубку, не выслушивайте, кто и зачем звонит, ибо при этом весьма реально втягивание в разговор. Кроме того, у абонента может возникнуть впечатление, что если бы это был кто-то другой, то Вы, возможно, и поговорили бы с ним сразу (а иначе зачем получать информацию, кто звонит, если так занят). Просто, подняв трубку, скажите свои слова, подчеркивая тем самым, что, кто бы это ни был, Вы не можете включиться с ним в разговор сию секунду. 168

Правило 5. Как можно больше дел передавайте другим.

Прежде чем взяться за какое-либо дело, задайтесь вопросом: а нельзя ли кому-нибудь поручить его? Многие управленцы завалены делами именно потому, что привыкли рассчитывать больше на себя: "Не могу никому доверить. Все сделают не так, как надо". Вместо этого они должны самокритично сказать: "Не умею организовать свою работу".

В числе правил для руководящего звена ряда крупных зарубежных компаний есть и такое: "Вам не следует делать то, что могут сделать Ваши подчиненные. Если Вы это делаете, то Вы — лишний, вместо Вас можно взять работника с меньшим окладом".

Однако чтобы поручения исполнялись на должном уровне, необходимо соблюдение ряда общих требований:

Делегирование полномочий. При делегировании полномочий подчиненному передается исполнительская ответственность, при этом управленческая ответственность остается за Вами. Вместе с ответственностью Вы должны передать и определенные полномочия, т.е. право принимать решения и действовать от Вашего лица.

Максимальная свобода (в пределах компетенции подчиненного).

Контроль по результату, а не по методам исполнения.

* Право на ошибку. Вы ведь сами ошибаетесь, и нередко. Если этого права лишите подчиненного (жестким контролем, выговорами за малейшие просчеты), то вместе с тем лишите его и инициативы, ведь фактически Вы ставите его в худшие, по сравнению с собой, условия.

Продуманный выбор исполнителей. Поручайте не тому, кто подвернулся под руку, а тому, кто имеет большие возможности исполнить Ваше поручение на должном уровне.

•> Четкость задания. Во многих случаях она оставляет желать лучшего. Не случайно весьма распространенным среди работников является суждение о "начальниках, которые сами не знают, чего хотят". Положение усугубляется тем, что высокий "коэффициент понимания" является скорее исключением, нежели правилом при общении людей. Зная это, руководитель должен позаботиться о проверке в тактичной форме того, уловил ли его мысль сотрудник, получающий задание.

Соблюдение всех этих требований создает вполне благоприятные условия для качественного выполнения поручений. Именно при этом условии и имеет смысл подключить других к выполнению дел, которые старались делать сами.

Несоблюдение же этих условий препятствует удовлетворительному исполнению поручений, что, в свою очередь, и рождает у руководителя тенденцию опираться на собственные силы. Так рождается пресловутая текучка — лавина мелких вопросов, из-за которых не остается времени на действительно важные дела, достойные руководителя.

В отсутствие контроля уровень исполнительской дисциплины неминуемо падает, что в итоге делает любые усилия руководителя бесплодными, а результаты его деятельности — плачевными.

Однако и чрезмерный контроль не годится, так как отнимает слишком много времени у руководителя, который при этом превращается в надсмотрщика, не имеющего времени на осуществление таких важнейших функций, как улучшение качества продукции, прогнозирование, нововведения, совершенствование организации производства и управления, повышение производительности труда и заинтересованности исполнителей, улучшение условий труда, профилактика и разрешение конфликтов. Чрезмерный контроль, кроме того, неизбежно приводит к свертыванию инициативы подчиненных, к привычке не делать ни шага без санкции руководителя. А это еще больше засасывает руководителя в трясину текучки.

аким образом, в постановке контроля необходимо найти некую золотую середину. В качестве таковой можно рекомендовать следующую двух- звенную систему:

1. Систематический контроль каждого подчиненного осуществлять по ключевым точкам. (Выделить ключевые моменты в действиях подчиненного и обязать его регулярно информировать о них руководителя.)

2. Раз в месяц проверять исполнительность и ответственность каждого подчиненного путем дотошной ревизии выполнения им одной из его основных функций. Это позволит:

-» составить объективное мнение о работе подчиненного;

быть в курсе всех наиболее важных дел; держать подчиненного в состоянии уверенности, что любой крупный просчет не укроется от руководителя;

помочь ему конструктивной критикой.

Обычно по 80% бумаг может быть принято решение с первого прочтения — стоит лишь немного подумать над каждой из них. Но реально "с первого захода" решение принимается в 20—40% случаев.

Более серьезные документы мы чаще всего откладываем в сторону, чтобы в спокойной обстановке принять по ним решение.

Однако обстоятельства нередко не отпускают на это времени и в итоге оказывается, что именно на более важные документы остается меньше всего времени. Важные дела становятся срочными чаще всего в результате именно такой практики.

Но даже если так и не произошло, руководитель при таком подходе неэкономно расходует свое время, дважды читая один и тот же документ.